UMA ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA COMO ESTRATÉGIA DE MODELAR A POLÍCIA CIVIL DO ESTADO DO AMAZONAS

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO AMAZONAS – UEA

ESCOLA SUPERIOR DE CIÊNCIAS SOCIAIS – ESO

CURSO SUPERIOR TECNOLÓGICO EM GESTÃO PÚBLICA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

FRANCISCO LENO ALVES SALES

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

UMA ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA COMO ESTRATÉGIA DE MODELAR A POLÍCIA CIVIL DO ESTADO DO AMAZONAS

 

 

 

 

 

 

 

 

           

 

                                                        

 

 

Manaus

2010

FRANCISCO LENO ALVES SALES

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

UMA ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA COMO ESTRATÉGIA DE MODELAR A POLÍCIA CIVIL DO ESTADO DO AMAZONAS

 

 

 

 

 

 

 

   

  
   

  

   
   

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à     Universidade do Estado do Amazonas, como     requisito para a obtenção do grau de Tecnológico em Gestão Pública.

   

 

   

 

   

 

   

 

   

   

 

 

 

 

 

 

 

 

Orientador: Prof. ORLEM PINHEIRO

 

 

 

 

 

 

 

Manaus

2010

FRANCISCO LENO ALVES SALES

 

 

 

 

 

UMA ANÁLISE DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA COMO PERPECTIVA DE MODELAR A POLÍCIA CIVIL DO ESTADO DO AMAZONAS

 

 

 

 

 

TCC apresentado à Universidade do Estado do Amazonas como requisito para a obtenção do grau de Tecnológico em Gestão Pública.                                

 

 

 

 

Aprovado em ___ de __________de 2010

 

 

 

 

 

 

 

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Professor Orientador

 

 

 

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Professor Membro da Banca Examinadora

 

 

______________________________________________

Professor Membro da Banca Examinadora

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

À minha mãe que me proporcionou educação,

À minha eterna e dedicada companheira Elis,

Aos meus filhos,

Aos meus professores e amigos.

Dedico.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A Deus pela saúde e felicidade, à minha família pelo apoio,

Ao meu orientador pelo acompanhamento,

A todos que, de certa forma fizeram

parte desta conquista.

Agradeço.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

É possível inferir que o desafio das organizações está relacionado à utilização de instrumentos de gestão de pessoas por competências associados à prática de aprendizagem coletiva e desenvolvimento de equipes, dentre outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente competências, mas também, a compartilhá-la. Do contrário, esses instrumentos de gestão poderiam até apresentar-se com uma roupagem de modernidade, mas, de fato não representariam inovação nas práticas de gestão.

 

(Guimarães, T. e Brandão, H. 1999)

Resumo

 

 

 

A gestão de pessoas por competência – GPPC tornou-se uma alternativa aos modelos gerenciais utilizados pelas organizações. Com a finalidade de orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis organizacionais, as competências necessárias à consecução de seus objetivos, através do mapeamento de competências individuais. Este trabalho tem por finalidade discutir uma estratégia realística que viabilize a implantação da gestão de pessoas por competência na Instituição Polícia Civil do Estado do Amazonas – PCAM. Observou-se que o fato da gestão de pessoas por competências ser um modelo recente e complexo, têm contribuído para a manutenção das incertezas quanto à facilidade e a maneira de se aplicar esse modelo de gestão ao setor público. Com o objetivo de apresentar métodos, técnicas e instrumentos utilizados para a gestão de pessoas por competência. Para isso, fazem-se uma revisão da literatura sobre os conceitos de competências, gestão de pessoas por competência, avaliação de competência – é um processo que busca auxiliar na estruturação de uma visão mais objetiva do potencial de cada funcionário – discutindo seus pressupostos e suas aplicações. A metodologia utilizada é a bibliográfica. A contribuição deste está no fato de visualizar oportunidades para a aplicação de alguns processos da GPPC na Polícia Civil do Estado do Amazonas, como por exemplo; treinamento e desenvolvimento; recrutamento e seleção; carreira e sucessão, garantindo a sua legitimidade no ambiente público.

 

 

Palavra chave: Gestão de pessoas por competência, Avaliação de desempenho, Polícia Civil do Estado do Amazonas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Abstract

 

 

 

The management of people power – GPPC has become an alternative to the managerial models used by organizations. In order to guide efforts to plan, attract, develop and evaluate the different organizational levels, the necessary skills to achieve their goals, through the mapping of individual skills. This paper aims to discuss a realistic strategy that makes possible the deployment of personnel management for competence in the Institution Civil Police of the State of Amazonas. It was observed that the fact of people management skills to be a recent model and complex, have contributed to the maintenance of the uncertainties in the facility and how to apply this management model to the public sector. Aiming to present methods, techniques and tools used to manage people for competence. To do this, make a review of the literature on the concepts of skills, people management by competence, assessment of competence – a process that seeks help in structuring a more objective view of the potential of each employee – discussing their assumptions and their applications. The methodology used is the bibliography. The contribution of this view is the fact that opportunities for the application of some processes of the GPPC in the Civil Police of the State of Amazonas, for example, training and development, recruitment and selection, career and succession, ensuring their legitimacy in the public environment.

 

 

Keyword: People management by competence, performance evaluation, Civil Police of the State of Amazonas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SUMÁRIO

 

 

 

INTRODUÇÃO………………………………………………………………………………………………….11

 

FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICAS

 

CAPÍTULO I

1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS……………………………………………………………………….14

1.1 GESTÃO DE PESSOAS……………………………………………………………………………….17

 

CAPÍTULO II

2 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA………………………………………………….19

2.1 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS………………………………………………………….24

2.1.1 Sobre a competência nos diferentes níveis organizacionais…………………………….24

2.2 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS E INDIVIDUAIS……………………………………………..26

2.2.1 Competências Individuais……………………………………………………………………………26

2.3 SOBRE AS DIMENÇÕES DA COMPETÊNCIA………………………………………………..28

2.4 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS E A CRIAÇÃO DE BANCO DE TALENTOS……………………………………………………………………………………………………….29

2.4.1 Banco de Talento………………………………………………………………………………………31

 

CAPÍTULO III

3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS…………………………………………………33

 

CAPÍTULO IV

4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO……………………………………………………………………..41

4.1 A AVALIAÇÃO POR COMPETENCIA……………………………………………………………..48

 

CAPÍTULO V

5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS…………………………………………………………..53

5.1 TIPO DE PESQUISA…………………………………………………………………………………….53

5.2 QUANTO AOS FINS…………………………………………………………………………………….53

5.3 QUANTO AOS MEIOS………………………………………………………………………………….53

 

CAPÍTULO VI

6 ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO…………………………………………………………………..55

 

CONCLUSÃO…………………………………………………………………………………………………..66

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………………………….69

 

APÊNDICE

 

 

 

 

INTRODUÇÃO

 

A atividade policial, eminentemente civil, surgiu em 25/06/1760, através do Alvará d´EI Rei, que criou a Intendência Geral de Polícia da Corte do Reino de Portugal. Originando a figura do Intendente Geral de Polícia com o objetivo de melhor prover a polícia e a segurança pública, sendo seu principal gestor. Como conseqüência temos o surgimento dos Delegados e Comissários.

O Príncipe Regente D. João VI, no mesmo ano, sentiu a necessidade de criar uma organização policial mais bem estruturada, que melhor pudesse atender aos interesses concernentes a uma segurança mais efetiva de toda a corte totalmente transferida para o Brasil. A ordem pública necessitava de melhores garantias. Assim, em substituição aos quadrilheiros, policiais rústicos e improvisados, D. João VI cria a Intendência Geral de Polícia da Corte e do Estado do Brasil, através do Alvará de 10.05.1808.

Para ocupar o cargo de primeiro Intendente Geral de Polícia, foi designado, em 05.04.1808, o Desembargador e Ouvidor Geral do Crime, Paulo Fernandes Viana, que exerceu o cargo por 12 anos, sendo considerado o fundador da Polícia Civil no Brasil.

Em 25.10.1810, ratificado através da Portaria de 04.11.1825, foi criado o cargo de Comissário de Polícia, ocupado por “pessoas de conhecida honra, probidade e patriotismo”.

Através da Lei nº 261, de 3.12.1841, regulamentada pelo Decreto nº 120, de 31.01.1842, algumas disposições do código criminal foram alteradas e criou-se no Município da corte e em cada Província um Chefe de Polícia e respectivos Delegados e Subdelegados, nomeados pelo Imperador ou pelos Presidentes de Província.

Essa organização subsistiu até a promulgação da Lei nº 2033, de 20.09.1871, quando houve a separação da Polícia com a Justiça, ficando o exercício dos cargos policiais incompatíveis com os de juízes.

Com o advento da proclamação da República em 15 de novembro de 1889, foi instalado o Governo Provisório Republicano, que teve como uma de suas primeiras medidas a reformulação do Código Criminal (1890) e a reforma judiciária do país, o que fatalmente contribuiu para a reformulação dos critérios e rumos da segurança pública e nas atribuições das polícias civis, agora responsabilidade outorgada aos estados membros.

A gestão de pessoas por competências tem ganhado cada vez mais espaço no ambiente organizacional. A tríade formada por Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (C.H.A.) abrange o profissional em todos os aspectos de sua atuação. Quando a instituição consegue entender quais elementos da tríade C.H.A necessita para atingir suas metas, ela tem em mãos um poderoso ferramental para promover a melhoria de seus funcionários, em função destas competências.

O sucesso na implementação deste tipo de gestão depende de uma metodologia de estudo de processos, aliada a um mapeamento das competências que estes exigem. Só assim é possível definir a tríade C.H.A que cada funcionário (ou grupo destes) necessita, estabelecendo critérios claros para avaliação, promoções e bonificações, além de treinamentos específicos, que visem melhorar a performance individual.

Saber os requisitos de competências para cada posição nos processos da organização possibilita entender a adequação de cada funcionário a sua função. Neste escopo, a Avaliação 360º mostra-se como a ferramenta mais adequada, pois ela obtém informações sobre um funcionário de diversas fontes internas e externas, tornando possível mapear as pessoas da organização.

A gestão de pessoas por competências permite o contínuo aperfeiçoamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador, alinhando isto aos requisitos de suas funções, dentro do processo da instituição. Ela leva em conta o fator humano, que permeia todas as atividades organizacionais.

Neste sentido, o presente estudo apresenta o seguinte problema de pesquisa: como o modelo de gestão de pessoas por competência está alinhado de forma integrada, dinâmica e contínua para analisar as competências individuais e organizacionais bem como sua contribuição aos objetivos da instituição.

Por tal razão, temos como objetivo geral, analisar como a gestão de pessoas por competência poderá auxiliar na identificação do potencial dos servidores da Polícia Civil do Estado do Amazonas e ainda integrar essas informações ao desenvolvimento profissional bem como na consecução dos objetivos organizacionais.

Os específicos são: Desenvolver um modelo de gestão de pessoas por competência que poderá ser implementado na Polícia Civil do Estado do Amazonas; analisar em que aspectos o mapeamento de competências favorecem o sucesso do modelo de gestão de pessoas por competência que será implementado nesta Instituição; demonstrar a importância da aplicação da Gestão de Pessoas por Competência e de suas técnicas; construir uma proposta de intervenção com base em gestão de pessoas por competências para a Instituição Polícia Civil do Estado do Amazonas.

O interesse pelo tema surgiu não só pelo interesse pessoal pelo assunto, mas também, pela constatação da preocupação das organizações em gerir eficientemente os seus servidores, como elemento fundamental à sua competitividade, e das dificuldades em fazê-lo a partir dos programas existentes, por isso torna-se cada vez mais importante alinhar os programas de gestão de pessoas às estratégias institucionais e definir os papeis de cada uma das partes que compõem a administração, de forma a deixar claro o que é esperado da força de trabalho para a consecução dos objetivos organizacionais.

Por esta razão se justifica por estar relacionado ao grau de satisfação das expectativas e das necessidades do capital intelectual da instituição em relação aos servidores.

Um sistema de gestão de pessoas por competência objetiva, portanto, desenvolver e estimular as competências individuais necessárias para que as estratégias organizacionais se viabilizem.

O presente trabalho buscou contribuir para a superação dessa condição, apresentando uma visão consistente sobre como o conceito de competências, bem como do modelo GPPC, podem ser adaptados ao setor público. Além disso, apresenta um método realista, inspirado na teoria, para a implantação da GPPC na instituição Polícia Civil.

Como relação ao procedimento técnico utilizado, a pesquisas pode classificar-se como bibliográfica.

O trabalho está dividido em 6 (seis) capítulos, onde o primeiro capítulo registra os conceitos fundamentais relativos à competência, tomando como base as definições de autores e especialistas nestas questões. Apresenta-se, no segundo capítulo, a gestão de pessoas discutindo seus pressupostos e suas aplicações, no terceiro capítulo, abordamos a gestão de competências, o movimento de competências, as competências organizacionais bem como as competências funcionais, suas dimensões e seu mapeamento, por fim a criação de um banco de talentos. No quarto capítulo aborda-se o recrutamento e seleção de pessoas. O quinto capítulo apresenta a avaliação de desempenho e sua importância para a gestão de pessoas por competência. No sexto capítulo ressalta-se a metodologia utilizada neste trabalho que se refere à bibliográfica que tem como fonte de consulta materiais já publicados em livros, revistas, documentos etc., em seguida, aborda-se a estratégia de implantação da gestão de pessoas por competência na polícia civil do estado do amazonas.

Por fim, a última parte do trabalho constará da conclusão, bem como, apresentaremos as referências bibliográficas dos títulos e autores que serviram como base para a realização e construção deste trabalho.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO I

 

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

 

1 COMPETÊNCIA

 

A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns teóricos da administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Contudo, essa forma de encarar a competência tem se mostrado pouco instrumental. As pessoas possuem um determinado conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes, o que não garante que a organização se beneficiará diretamente. Para compreendermos melhor o conceito de competência, é importante discutirmos também o conceito de entrega (DUTRA et al, 2001, p.28).

Chiavenato (2002) define competências como as características das pessoas que dão a sustentação de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e profissional, elas ajudam na organização e no objetivo estratégico do negócio.

Vergara (2001), apresenta a fundamentação teórica sobre competência, a partir das temáticas de crescimento humano. Afirma que o conhecimento de si próprio não é tarefa fácil, nem um produto acabado, mais sim um processo que tem início e jamais  chegara ao fim. Valor se dá na atitude da busca do auto-desenvolvimento, à carreira e à qualificação.

 

Segundo Fleury; Fleury, (2002) o termo competência é utilizado para qualificar a pessoa apta a realizar, no presente, sua atividade com maestria, tendo, para tanto, suficiente conhecimento, habilidades e atitudes. Observa-se que este conceito trata a competência como um termo amplo, composto por aspectos intelectuais, emocionais e morais, importantes para o desempenho adequado das funções nas quais o profissional é dito competente. E é justamente por isso, que todos os profissionais, mesmo aqueles já reconhecidos como competentes, devem buscar o aperfeiçoamento contínuo.

Para aferição das competências, desde 1923, a psicologia organizacional desenvolve estudos e propõe instrumentos dos quais destacamos: a) análise  do  cargo (job analysis);  b)  técnica  de  incidente s  críticos;  c)  grid  gerencial;  d)  questionário  de análise  do  Cargo  (Position  Analysis  Questionnaire  –  PAQ)  e  e)  sistema  de  perfil  do trabalho (BORGES-ANDRADE, ABBAD, MOURÃO e Colaboradores, 2006).

Os aspectos metodológicos do diagnóstico de competências em organizações destacam o conceito de competência e seus pressupostos dentro da cultura da  empresa onde  se  dá  esse  processo  de  gestão  de  pessoas.  A gestão por  competências  remete  a coleta e  análise de informações  nos  diversos  níveis organizacionais e  a vinculação com a estratégia e os objetivos organizacionais.   Ainda,  durante  o  processo  de  identificação da s competências podem ser utilizadas informações internas (relatórios  de desempenho, estratégias,  resulta dos  e  outros),  quanto  externas  (pesquisa  de  satisfação  de  clientes, clima  organizacional  e  outros)  (BORGES-ANDRADE,  ABBAD,  MOURÃO  e  Colaboradores, 2006).

Dutra (2004) acrescenta os conceitos de “entrega” (como aquilo que o indivíduo é capaz de entregar à empresa e que nela permanecerá ainda que ele saia); de “complexidade” (como níveis de exigência da situação) e de “espaço ocupacional” (como o espaço ocupado pelo indivíduo nas relações de trabalho).

 

Para o autor, existem pessoas que entregarão o que a empresa espera, dando ênfase as suas habilidades de relacionamento interpessoal, e existem outras pessoas que farão a mesma entrega, dando ênfase as suas habilidades técnicas. Ambas, fundamentais para a organização.

Ruzzarin (2002) aponta as três dimensões da competência, elas são:

     Conhecimento – saber – conhecimentos técnicos, escolaridade, cursos, especializações, etc.

     Habilidades – saber fazer – experiência, capacidades do indivíduo.

     Atitudes – saber ser – ter atitudes compatíveis para atingir eficácia em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridas.

Desta forma a definição de Ruzzarin deixa claro que ser competente passa a ser a conseqüência da utilização adequada pelo profissional de seus atributos de competência, isto é, dos conhecimentos, habilidades e atitudes que possui e que são compatíveis com a função que ele desempenha.

Para Moreira (2004), o modelo de Gestão por Competências requer desenvolver  as competências em todas as suas dimensões. Para o autor existem quatro dimensões  de competências:

  • Dimensões      por características pessoais referindo-se às aptidões, perfil pessoal  faz parte do aspecto psicológico –      matéria prima do desempenho – que, se não       garantem a sua realização, aumentam consideravelmente a      possibilidade de  ocorrência.      Chamadas de competências internas são importantes, por exemplo,  no processo de seleção;
  • Dimensões      atitudinais (comportamento) de caráter prático uma vez que são as realizadoras      dos resultados, como tomar decisões, definir focos,  acompanhamento sistemático, etc. 

Segundo Carbone et. al. (2006, p.43) a competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para exercer determinada atividade, bem como, o desempenho expresso em determinado contexto em termos de comportamento e realização decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.

Para Dutra (2001), tais competências poderiam ser resumidas e diagnosticadas em duas competências interdisciplinares, quais sejam:

  • As competências empresariais que são as competências críticas      já instaladas e a  adquirir para      que a empresa aumente e consolide cada vez mais a sua capacidade de      competir dentro da estrutura do setor em que atua;
  • E as competências humanas que são as competências que      precisam ser adquiridas e desenvolvidas na esfera individual      para que a organização tenha sucesso em seus objetivos estratégicos.

Trata-se de competências negocia is, gerenciais, técnicas e comportamentais para aqueles que exercem funções importantes na empresa. Devem refletir as principais vertentes do diagnóstico das competências empresariais realizado anteriormente.

 Observa Silva (2003) que as competências podem ser divididas em três tipos:

 

Competências Organizacionais – referentes à visão que os gestores detêm sobre o mercado e sobre as tendências que impactam o negócio onde atuam. Diz respeito à forma como as informações sobre o mercado, clientes, planejamento, pessoas, e outros, são explorados.

Competências Técnicas – atividade operacional de um negócio, como a produção, as vendas, recursos humanos e etc.

Competências Individuais – forma de interagir da pessoa. Faz parte de sua postura diante das situações, e de seu comportamento, compreendendo ainda suas habilidades individuais e características pessoais.

 

Com relação às competências individuais, Fleury & Fleury, op. cit. (p. 24), a existência destas competências individuais possibilita as escolhas estratégicas feitas pela empresa. O modelo pressupõe um aprendizado de duas vias: o desenvolvimento das competências essenciais depende do desenvolvimento de competências individuais que pode gerar o desenvolvimento de novas competências essenciais.

Nessa perspectiva, segundo Coutinho (2007, p.37), a competência é inseparável da ação e os conhecimentos teóricos e/ou técnicas são utilizadas de acordo com a capacidade de executar as decisões que a ação sugere. A competência é a capacidade de resolver um problema em uma situação dada. A competência baseia-se em resultados.

Fernandes apud Pierry (2006, p.105) afirmam que, diversas são as abordagens acerca da classificação das competências. Em relação à quantidade, são dezenas de competências, por exemplo: força física, motivação, pró-atividade, visão de longo prazo entre outras. Pensando em termos práticos, a competência se relaciona diretamente com o espaço de responsabilidade que o sujeito está envolvido, ou seja, ao cargo, à função, ou ao grau de complexidade exigido pela função.

Segundo Dutra et al (2001, p.42) o uso do conceito de competência também permitiu o surgimento de uma gestão de pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das organizações e dos indivíduos, configurando uma série de ganhos, tais como:

Para a organização:

  • Simplicidade, flexibilidade e transparência;
  • Otimização de recursos e da massa salarial;
  • Direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento profissional;
  • Capacidade de atração, retenção e potencializarão de talentos;
  • Flexibilidade do modelo para adaptar-se às mudanças de estrutura, organização do trabalho e tecnologia;
  • Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor.

Para as pessoas:

  • Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definidos;
  • Remuneração compatível com a complexidade das atribuições e das responsabilidades e com o mercado;
  • Estímulo ao autodesenvolvimento e à ampliação do espaço de atuação;
  • Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo.

Ruas (2001) o desenvolvimento de competências individuais é uma condição necessária, mas não suficiente para o desenvolvimento das competências organizacionais. Neste caso, iniciativas de desenvolvimento de competências.

Para Prahalad (1999) – também criador do conceito de “competência essencial” aborda as mudanças ocorridas na atualidade afirmando que “é possível identificar pelo menos oito mudanças significativas em andamento – globalização, desregulamentação e privatização, volatilidade, convergência, fronteiras tênues entre os setores, padrões, fim da intermediação e nova consciência ecológica – e elas precisam ser administradas simultaneamente”.

O reexame do conceito de competência essencial e o enfretamento dos novos e complexos desafios surgidos na administração das mudanças competitivas conduzem os executivos a adotarem as seguintes iniciativas segundo Prahalad (1999):

  • Incorporar novos pacotes de tecnologias aos negócios      tradicionais da empresa;
  • Modificar a composição das equipes. A globalização      exige que os membros das equipes, provenientes de diferentes culturas      aprendam como um grupo único, e;
  • Transferir rapidamente as competências essenciais      para diferentes unidades de negócios, e múltiplas áreas geográficas.

O conceito utilizado parte da concepção de aplicação do conhecimento, habilidade e atitudes dos seus funcionários, ou seja, o que agrega valor à instituição e não somente o que ele faz ou, conforme preleciona Fleury & Fleury (2001): “Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo.”

Segundo Durand (citado por BRANDÃO, 1999), o conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, o que lhe permitem “entender o mundo”; que a habilidade corresponde à capacidade de aplicar e fazer uso do conhecimento adquirido com vistas à consecução de um propósito definido e que a atitude diz respeito aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, que explicam o comportamento normalmente experimentado pelo ser humano no seu ambiente de trabalho.

De acordo com GRAGMINA (1999), ao se estabelecer um modelo de gestão por competência, faz-se necessário adotar algumas premissas básicas que balizarão as ações gerenciais:

  • Conscientização de que cada tipo de organização necessita de      pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na      empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais      que apresentem um determinado perfil de competências;
  • Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança      são responsáveis pela oferta de oportunidade que permitam o      desenvolvimento e a aquisição de novas competências;
  • Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento      de novas competências e que hoje é exigido para a boa execução de um      trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã.

Na prática organizacional, as decisões sobre os indivíduos são tomadas em razão do que eles entregam para a organização, enquanto o sistema formal, concebido, geralmente, a partir do conceito de cargos, privilegiando apenas o que as pessoas fazem.  Eis um dos principais descompassos entre a realidade e o sistema formal de gestão.

Tendo em vista essa diversidade de concepções e a complexidade do ambiente organizacional, as organizações e instituições acabam por desenvolver modelos fundamentados em concepções próprias.

 

1.1 GESTÃO DE PESSOAS

 

            Com a mudança de utilização do termo sistema de RH para modelo de gestão de pessoas evolui-se de uma concepção de que a área de recursos humanos é a detentora dos mecanismos para gerir pessoas para uma em que os gestores são os responsáveis por essa ação. Assim, passa-se a perceber o modelo de gestão de pessoas como “o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho” (Dutra, 2001). Com esse novo conceito, passa-se a reconhecer que a empresa não cria unilateralmente uma função que oriente o comportamento humano no trabalho e sim propõe modelo de como esse comportamento deve ser. Concebe-se que os comportamentos são geridos e não administrados de forma controlável e com resultados previsíveis tornando as atitudes e comportamentos os objetivos prioritários das ações de gestão.

            Zavaglia (2006, p. 9) entende que, as transformações e mudanças que enfrentamos na atualidade, estão ligadas aos diferentes campos das ciências ou às diversas dimensões de nossas vidas cotidianas, têm provocado enormes desafios para a humanidade. A busca por caminhos e alternativas para entender melhor quais são as mudanças que enfrentamos, como acontecem, quais fatores estão intervindo para provocá-las e quais as implicações que trazem em seu bojo é algo que sempre nos incitou.

            Para o mesmo autor, a importância do tema, especialmente no âmbito organizacional, vem adquirindo contornos mais específicos e contribuindo para que novos paradigmas surjam com o intuito de explicar, de alguma forma, os processos de transformação pelas quais as organizações vêm passando.

Segundo Fischer (2001, p.12) o conceito de modelo de gestão de pessoas não é comum na teoria organizacional; não é encontrado na maioria dos textos que trata da questão do comportamento humano no trabalho. Mais freqüentes são as definições de sistema, função, área ou setor de RH. Paradoxalmente, o termo gestão de pessoas encontra-se, hoje, bastante difundido no vocabulário dos especialistas dessa disciplina. 

            Percebe-se, nos discursos empresariais, que há uma grande preocupação em preparar as empresas para enfrentar mudança, o que tem levado os empresários a implementar práticas e modelos de gestão que incorporem abordagens mais flexíveis e ajustáveis ao contexto de mundo em que vivemos.

De acordo com Fischer (apud ROCHA 2009, p.94) o conceito de modelo de gestão de pessoas refere-se a um mecanismo abstrato que simplifica a realidade e orienta a decisão daquele que vive o ambiente organizacional da atualidade.

Rocha (2009, p.95) afirma que, embora os estudos de Fischer sejam de 2001 e, nos últimos anos, muitas empresas, inclusive no Brasil, tenham implantado, ou estejam em processo de implantação, do modelo de gestão de pessoas, continua valendo a colocação do autor – já que a literatura mostrou que é longo o processo de implementação – de que o novo modelo ainda está em fase de implementação, e suas conseqüências ainda não são plenamente conhecidas.

Os conceitos e praticas gerenciais têm como principal enfoque o controle sobre as pessoas. No entanto, tais mudanças que surgiram a partir do século XX no cenário político, econômico e social refletiram no contexto do trabalho e a então conhecida área de Recursos Humanos – RH vê-se diante da necessidade de incorporar, definitivamente, a dimensão estratégica à gestão de pessoas.

Evidentemente que o desafio do modelo de gestão de pessoas é desenvolver um conjunto de políticas e práticas de integração mútua, de integração com a estratégia organizacional e de integração com as expectativas das pessoas.

No momento em que as organizações vêem às pessoas como parceiros de seu desenvolvimento, o foco altera-se do controle para o desenvolvimento. Isto implica no comprometimento entre organização e os funcionários, que assumem o papel na gestão de pessoas, de forma compartilhada com a organização.

Zavaglia (2006, p.29-30) afirma que é claro que a importância da área de gestão de pessoas não se consagra com a passagem de uma concepção operacional para uma estratégica, já que isso, além de não ser um exercício fácil, requererá um trabalho complexo que envolverá muitos fatores da organização. Mas o que devemos evidenciar é que hoje a importância da área é muito maior do que já foi no passado recente, especialmente porque ela passa a ser percebida como uma área principal – sem a qual nenhuma organização conseguira promover vantagem competitiva. Assim, podemos dizer que seu papel na organização é:

  • Envolver      e comprometer as pessoas com os objetivos organizacionais;
  • Gerir      as oportunidades de aprendizagem individual, criando competências para a      empresa e para as pessoas;
  • Criar      políticas que assegurem, ao mesmo tempo, às pessoas o atendimento de suas      expectativas e à instituição o cumprimento de sua missão é objetivos;
  • Implementar      políticas e instrumentos de gestão que acompanhem o desempenho das      atividades, dos indivíduos e das equipes;
  • Verificar      os resultados alcançados pelas pessoas e pelas equipes de trabalho,      aferindo o quanto de valor agregado trouxeram para o cumprimento dos      objetivos organizacionais;
  • Adiantar-se      na formação e no desenvolvimento de novas competências e habilidades nos      servidores, atuando de forma pró-ativa, em consonância com as estratégias      organizacionais das diversas áreas da instituição.

Nessa mesma linha de raciocínio, discorre Bitencourt (2004) ao apontar que a gestão de pessoas vem sendo considerada parte integrante do core estratégico das organizações e reconhecida como uma importante área de conhecimento dentro das ciências sociais aplicadas; entretanto, a autora ressalta que o grande desafio é manter o distanciamento adequado da idéia de que as pessoas são meros recurso.

Na visão de Boog e Boog (2002), vários são os fatores que promovem a alteração de comportamento das instituições no que tange à sua percepção sobre a importância das pessoas; dentro eles, destacam-se:

  • A velocidade com que as mudanças estão acontecendo no mundo;
  • A introdução de conceitos inovadores na área;
  • A incorporação de um novo vocabulário trazido de vários campos das ciências.

Como podemos constatar, a área de gestão de pessoas traz novos desafios, sobretudo porque será necessário que os profissionais que nela atuam sejam capazes de conceber e implementar instrumentos que permitam uma gestão coerente e consistente com os novos valores sem, contudo, ignorar a gama de complexidade e diversidades de exigências que o ambiente externo faz à instituição.

Não há duvida de que pensar a gestão de pessoas com base em uma visão funcionalista e/ou sistêmica passa a ser fundamental a inclusão das pessoas como agente do processo.

Sob esse enfoque, parece inevitável que as empresas busquem formular um modelo de gestão de pessoas capaz de possibilitar simultaneamente o progresso e desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional. Ao lado de outros fatores organizacionais, a gestão de pessoas é tida como estratégia. (ZAVAGLIA, 2006, p. 11)

            Ruas (2005) registra a importância atual da gestão de pessoas e comenta que o termo mudança tem sido  a palavra de ordem nas organizações. E em virtude dessa realidade, as organizações, para terem êxito, formulam propostas de práticas de gestão que representem uma tentativa de tradução das necessidades dos clientes. Paralelamente, implementações que se consubstanciem em produto e serviços diferenciados e, ao mesmo tempo, em relacionamentos mais personalizados e éticos com todas as partes interessadas na instituição, em informações e em estratégias que garantem o desenvolvimento sustentável da comunidade e sociedade.

            Parece óbvio que a gestão de pessoas se configurem em alicerce dos demais fatores que conduzem as instituições ao sucesso e êxito neste frenesi competitivo em que vivem. A capacidade de mobilizar as pessoas, levando-as a compreender o processo de mudança que subjaz a organização, abrindo espaço para que articulem seus conhecimentos, experiências, saberes e saber-fazer requer novas posturas dos gestores e das pessoas que atuam na área de gestão de pessoas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO II

 

 

2 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

 

 

            Entendemos que a gestão de pessoas por competência é um tema relativamente novo no Brasil onde a predominância é de organizações que adotam o sistema burocrático. Mas competência é uma idéia antiga, reconceituada e revalorizada no presente como resultante de movimentos econômicos e culturais.      

Organização e servidor, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio para os servidores, preparando-os para enfrentar novas situações profissionais, dentro ou fora da organização. Os servidores, por sua vez, transfere para a organização seu aprendizado, dando-lhe condições para enfrentar novos desafios.

Para compreendermos o que é competência devemos considerar diferentes elementos. De um lado tem-se a competência da organização, que decorre de seu próprio processo de desenvolvimento, concretizando-se no seu patrimônio de conhecimento. De outro lado, temos a competência dos servidores, que implica mobilização, integração e transferência de conhecimentos, de recursos e de habilidades a organização.

            De acordo com Zabot:

 

(…) na abordagem de competências, não se perde o foco e a necessidade pontual, mas se busca sempre perguntar quais competências de suporte precisam acompanhar quaisquer habilidade especifica, o que permite que o trabalhador tenha a flexibilidade necessária para acompanhar as velozes mudanças do ambiente de trabalho, que sempre está a exigir novas competências, criatividade, inovação, ou mesmo genialidade.(2002)

 

Em linhas gerais a competência é compreendida por alguns teóricos da administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que o servidor desenvolva suas atribuições e responsabilidades.

            Mais segundo a definição de Dutra (2001.p.28) essa forma de encarar tem se mostrado pouco instrumental, pois esse conjunto não garante que organização se beneficiara diretamente. O autor considera importante discutir o conceito de “entrega”, ou seja, a capacidade do servidor de entregar-se à organização, de saber agir de maneira responsável, pois na pratica organizacional intuitivamente valorizamos os servidores por seus atos e realizações e não pela descrição formal de suas funções ou atividades.

            No entanto, segundo as precisas palavras de Zabot (2002.p.100), o conceito de competência é fundamental para embasar um modelo inteligente de gestão  desenvolvimento das riquezas humanas, termo com que denomina recursos humanos por considerá-los mais que recursos.

            Observa-se, nesse sentido, que, ao conceituar competências o autor referem-se sempre a um repertorio de comportamentos, que envolve pelo menos quatro dimensões fundamentais:

  • Interesses      (saber-ser);
  • Atitudes      (saber-agir);
  • Saberes      (conhecimento);
  • Habilidades      (saber-fazer).

Os interesses referem-se ao que move um funcionário em busca de seus objetivos, pessoais e da organização para a qual trabalha.

As atitudes referem-se ao conjunto de valores e crenças que trazem significado para a vida. Esses dois comportamentos, interesse e atitude referem-se, portanto, às dimensões emocionais e espirituais, visto englobar os sentimentos e a própria razão de existir de cada um.

Já os saberes podem ser definidos como o conjunto de instruções, conceitos e teorias que permitem entender e situar-se no mundo, enquanto que as habilidades são o repertorio de ferramentas pessoais que permitem efetivamente desenvolver uma tarefa a contento ou resolver um problema. Esse saber fazer deve englobar habilidades básicas, específicas e de gestão.

Frentes as considerações anteriores Hipólito (2001) defende que a busca pela competitividade impõe as empresas a necessidade de contar com profissionais capacitados para fazer frente as ameaças e oportunidades do mercado. Neste contexto, e possível visualizar a gestão de pessoas por competência e a administração estratégica como instrumento que fazem parte de um mesmo propósito, voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão as organizações. Uma gestão de pessoas por competência compreende a identificação, avaliação, desenvolvimento e reconhecimento de conhecimentos, atitudes e habilidade que os profissionais devem ter para desempenhar atribuições inerentes as suas funções.

Sobre esta temática, Zarifian (2001) expõe que:

 

No modelo francês, diferentemente do americano, o conceito de competência não se limitava ao conjunto de tarefas prescritas de um cargo ou às competências gerenciais, mas ampliava o foco para novos paradigmas, fundados em processos flexíveis e integrados que passaram a demandar da força de trabalho, conhecimento e atitudes diferenciados da forma mecanicista requerida pelo taylorismo/fordismo, dando lugar ao desenvolvimento de competências laborais abrangentes, que passaram a definir o perfil do “novo” trabalhador.

 

Nessa acepção, do trabalhador atual requer-se mais do que saber-fazer, valorizando-se aspectos da subjetividade e da dimensão social desprezados pela organização científica. O conceito de competências surgiu, assim, como alternativa a estas novas necessidades (ZARIFIAN, 2002).

Postula ainda Zarifian (2001) que, movimentos semelhantes ocorriam em outros setores da industria, como na química, permitindo considerar a hipótese da emergência de um modelo de gestão de competências não somente para avaliação dos empregados, mas como outras ferramentas de Recursos Humanos tais como:

  • Novas praticas de recrutamento: surgimento de requisitos de acesso mais rigorosos passando a exigir, por exemplo, o diploma como garantia de uma instrução mínima, tanto em conhecimento quanto em atitude. A utilização dos contratos de prazo determinado passou a ser uma alternativa muito mais de filtro para avaliação das competências esperadas e reais, antes da contratação definitiva, do que a utilização flexível da mão-de-obra. Esses novos critérios de recrutamento conferiram alta seletividade à admissão, sendo uma das causas mais importantes da continuação dos estudos que se iniciaram exatamente nessa época;
  • Movimentação interna: substituição da progressão por antiguidade nas carreiras por compromissos contratuais entre os empregados e a empresa. O empregado comprometia-se efetivamente com a empresa, esforçando-se por desenvolver suas competências em função das necessidades de negócios desta. Em contrapartida, a empresa comprometia-se propiciar o desenvolvimento dessas competências assim como implementar um sistema de promoção vertical e horizontal;
  • Nova responsabilidade dos empregados: delegação de responsabilidade, além das atividades de produção em função dos potenciais de cada empregado. Por intermédio da participação dos empregados, os gestores esperavam uma melhoria significativa no desempenho econômico da empresa. A delegação era encarada como a chave de eficiência econômica;
  • Modificação nos sistemas de remuneração: embora se apresentando como uma expectativa, pois ninguém sabia como poderia se realizar.

Assim pode-se entender que, tal como visto na gestão de pessoas, o domínio de recursos raros e de difícil imitação confere á organização uma vantagem competitiva, bem como o aumento de escolaridade e aprendizagem como condição para adoção de inovações tecnológicas e organizacionais capazes de alavancar o crescimento das instituições.

Nota-se, fundamentalmente, que a maior qualificação e escolaridade eram apresentadas como requisitos cruciais para adoção de sistemas de produção mais competitivo.

De acordo com Hirata (2001) no Brasil, o conceito de competência, que emerge do modelo francês, também procura ir alem do conceito de qualificação e do processo de formação técnica. O uso do termo competência tem-se generalizado tanto no âmbito governamental, sobretudo no campo da educação e do trabalho, quanto no âmbito empresarial na busca de neutralizar as complexidades da inserção em um mercado globalizado.

Assim, em principio a gestão de competência pressupõe que a organização consiga discernir os resultados que almeja atingir a longo prazo e adote uma estratégia coerente que possa identificar e desenvolver, em seus funcionários, as competências para alcançar os propósitos organizacionais.

Na gestão de pessoas por competências, as pessoas passam efetivamente a ser o principal ativo da organização, por esta razão o desenvolvimento das competências individuais deve ser o passo elementar de uma jornada em busca das competências coletivas, que permite atuação diferenciada para a organização.

Convém observar que a adoção do sistema de gestão de pessoas por competência requer que a organização identifique com clareza quais as lacunas e deficiências em seu quadro funcional que podem retardar ou bloquear o alcance dos macros objetivos estratégicos da organização.

Vê-se, por conseguinte que para suprir ou sanar tais deficiências, devem ser colocadas a serviço do desempenho organizacional as várias dimensões funcionais de gestão de pessoas como a captação e seleção de talentos, a remuneração, o reconhecimento e o desenvolvimento.

Esse é o caminho para ampliar os padrões de desempenho e garantir que a organização conte com gente de talento, que são pessoas capazes de adquirir as competências essenciais e a performance necessária para suportar as estratégias direcionadas para a obtenção dos resultados corporativos.

  Conforme visto neste capítulo, para fazer frente ao novo cenário competitivo, a gestão de pessoas por competência a partir dos anos 80, mudou. Sobre ela foi alicerçada a construção das competências organizacionais e individuais. Tais competências, como recurso interno das organizações, passaram a ser vistas como uma fonte importante e sustentável de vantagem competitiva. E é justamente sobre as competências organizacionais que trataremos a seguir.

 

 

 

 

 

2.1 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

 

            As competências organizacionais constituem um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma organização possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, impactando a sua performance e contribuindo para os resultados.

            Fleury e Fleury (2002) observam que o conceito de competência organizacional tem suas raízes na abordagem da organização como um portfólio de recursos, composto pelo físico (infra-estrutura), pelo financeiro, pelo intangível (marca, imagem etc.), pelo organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional) e pelos recursos humanos.

Já para Prahalad e Hamel (2009) asseguram que uma empresa deve ser vista não somente como um portfólio de produtos/serviços, mas também como um portfólio de competência, um conjunto de habilidades, tecnologias e capacidades presentes na empresa, e destacam as “competências essenciais”.

Conforme Rocha (2009, p.67) a habilidade e a capacidade não são vistas pelos autores como pertencentes apenas aos indivíduos, mas à empresa como um todo, no sentido de que a mobilização dos recursos a torna hábil ou não, capaz ou não de responder às demandas presentes e futuras previstas, na conquista competitiva do mercado e com possibilidades de avançar para mercados futuros.

Essa capacidade estratégica resulta da combinação das “competências essenciais”, que obedecem a três critérios:

  1. Oferecem reais benefícios aos consumidores;
  2. São difíceis de imitar;
  3. Dão acesso a diferentes mercados.

 

2.1.1 Sobre a competência nos diferentes níveis organizacionais

 

Até aqui, tratou-se da competência no plano individual, como atributo relacionado a uma pessoa. Alguns autores, no entanto, elevam o seu conceito às equipes de trabalho ou mesmo à organização como um todo. (ZARIFIAN. 2001), por exemplo, sustenta que não se deve desconsiderar a perspectiva da equipe no processo produtivo e sugere que uma competência pode ser inerente a um grupo de trabalho.

Para esse autor, em cada equipe manifesta-se uma competência coletiva, que representa mais do que a simples soma das competências de seus membros. Isso porque há uma sinergia entre essas competências individuais e as interações sociais existentes no grupo.

Prahalad e Hamel (2009), por sua vez, tratam do conceito de competência no nível organizacional, referindo-se a ela como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais e de valores que geram um diferencial competitivo para a organização. Para esses autores, competências essenciais nas organizações são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência.

Segundo Pires (2005, p. 19) é possível, então, classificar as competências como profissionais ou humanas (aquelas relacionadas a indivíduos ou a equipes de trabalho) e organizacionais (aquelas inerentes à organização como um todo ou a uma de suas unidades produtivas), ressaltando-se que as competências profissionais, aliadas a outros recursos e processos, dão origem e sustentação às competências organizacionais.

Dependendo da abordagem teórica adotada ou da finalidade prática que se deseja atribuir ao conceito de competência, existem diversas outras tipologias e possibilidades para sua classificação. Em razão da natureza do papel ocupacional desempenhado pelas pessoas, por exemplo, as competências humanas podem ser classificadas como técnicas e gerenciais (PIRES, 2005, p. 20)

Em razão de sua singularidade, as competências organizacionais podem ser classificadas como básicas (as que representam atributos necessários ao funcionamento da organização, mas não distintivos em relação à concorrência) e essenciais (as que representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam uma organização das demais).

Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos (BRANDÃO e GUIMARÂES, 2002).

 

 

2.2 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS E INDIVIDUAIS

 

           

Em palavras simples, as competências funcionais constituem o conjunto de conhecimento e habilidade que permita aos funcionários desenvolver suas funções, alinhadas com as competências organizacionais (básicas e essenciais) e com os objetivos estratégicos da organização.

            É prescindível que essas competências sejam percebidas pelos clientes através do comportamento dos funcionários, refletindo as estratégicas competitivas da organização.

            Sobre este enfoque Zarifian (2001 apud ROCHA 2009, p.68), também considera o individuo relacionado ao todo da organização, ao distinguir diversos conteúdos que configuram diferentes áreas de desenvolvimento de competências para as pessoas:

  • Competências sobre processos – os conhecimentos sobre os processos de trabalho;
  • Competências técnicas – os conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;
  • Competências sobre a organização – saber organizar os fluxos de trabalho;
  • Competências de serviço – busca aliar a competência técnica à avaliação do impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor;
  • Competências sociais – saber ser, incluído atitudes que sustentam o comportamento das pessoas.

 

 

2.2.1Competências individuais

 

 

A respeito desta temática, Zarifian (2001, p. 68) enfatiza que o conceito de competências assume poder de decisão e de participação nas questões estratégicas da empresa quando se refere a “capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações profissionais com as quais se depara’, devendo ser responsável e reconhecida por isso. Para assumir essa definição torna-se necessário desenvolver um ambiente que incentive a aprendizagem organizacional, essencial no desenvolvimento da competência, sendo preciso conceituá-la também como ”um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações.”

Zarifian (2001, p. 66) destaca ainda que:

 

[...] uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete então a empresa identificá-la, avaliá-la e fazê-la evoluir.

 

Para Fleury (2002) o conceito de competências individuais tende a ganhar espaço significativo nas empresas, quer para obtenção de uma vantagem competitiva (valor econômico), quer como uma ferramenta na gestão de pessoas (valor social). Um perigo, no entanto, é limitar seu conceito somente às características subjetivas das atitudes fundamentadas na inteligência e na personalidade das pessoas.

Observa-se, que neste caso a sua utilização como modelo de gestão de pessoas apenas seria factível para as funções gerenciais ou de alta performance.

Fleury (2002, p.54) declara que, do lado externo, também, não se deve simplificar o conceito de competências individuais atrelando-o exclusivamente à tarefa ou conjunto de atividades prescritas de um cargo. Esta situação seria apenas um novo rótulo fundamental nos princípios do taylorismo/fordismo para ser utilizado nas funções operacionais, excluindo aí os aspectos subjetivos destas funções. Trabalhar apenas com o conceito de competências técnicas ou habilidades não atende às demandas das organizações miméticas do mundo globalizado. Em tais situações, “as organizações deverão competir não apenas por meio de produto, mas de competências, buscando atrair e propiciar o desenvolvimento de pessoas com combinações de capacidades complexas, para atender sua necessidades.

Por sua vez, estes atributos se constituem em fontes de capacitação técnica, qualificando os profissionais para o operacional e no sentido restrito a atuarem com competência, não necessariamente nela se traduzem.

Por fim, observou-se que a utilização do conceito de competências como ferramenta de gestão de pessoas exige a conjunção destes dois aspectos – de um lado a adoção do sentido comportamental – as atitudes, sem perder, por outro lado, as necessidades básicas do saber fazer, traduzidas nas competências técnicas ou habilidades. Maior ou menor peso poderá ser dado para cada um desses atributos – competências e habilidade – dependendo da complexidade das funções, mas o certo é que esses aspectos subjetivos não devem ser desprezados por mais operacional que seja a função.

 

 

2.3 SOBRE AS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA

 

            Uma competência profissional resulta, portanto, da mobilização, por parte do indivíduo, de uma combinação de recursos, por exemplo, a competência da pessoa é decorrente da aplicação conjunta, no trabalho, de conhecimentos, habilidades e atitudes, que representam os três recursos ou dimensões da competência.

O conhecimento deriva da informação, que, por sua vez, deriva de conjuntos de dados. Dados são séries de fatos ou eventos isolados. As informações são dados que, percebidos pelo indivíduo, têm significado e relevância.

Finalmente, a atitude, terceira dimensão da competência, refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DUTRA, 2002). Segundo esse autor, as pessoas têm preferências por alguns tipos de atividades e mostram interesse por certos eventos mais que por outros.

O efeito da atitude é justamente ampliar a reação positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua predisposição em relação à adoção de uma ação específica. Essa última dimensão está relacionada a um sentimento, a uma emoção ou a um grau de aceitação ou rejeição da pessoa em relação aos outros, a objetos ou a situações. Portanto, por analogia, a atitude refere-se ao querer fazer.

2.4 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS E A CRIAÇÃO DE BANCO DE TALENTO

 

Em primeiro momento Pires (2005, p. 21) propugna que, o aumento do interesse pela abordagem da competência decorre, sobretudo, do reconhecimento do fator humano como elemento primordial para o sucesso das organizações. A clara identificação dos seus objetivos estratégicos consiste, portanto, num pré-requisito fundamental para a implantação do modelo. As atividades de mapeamento de competências, ou seja, a identificação do conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes de que dispõem os profissionais de uma organização e que os capacita para a execução de determinadas atividades, surgem – ao lado da formulação dos seus respectivos planos estratégicos – como recursos importantes para a elaboração e o desenvolvimento de grande número de projetos.

Essas ações fornecem importantes subsídios para as atividades de gestão de recursos humanos em organizações públicas. Além de auxiliar na formatação de concursos, agilizar ações de recrutamento e seleção interna e otimizar os processos de lotação e de movimentação de pessoal, esse exercício permite a definição de critérios claros para as iniciativas de avaliação de servidores, de estruturação de planos de desenvolvimento pessoal e profissional e de remuneração, promovendo maior integração dos subsistemas de gestão de pessoas (PIRES, 2005, p.21)

Tratando desta temática Ruano (2003) chama de “mapa de competências” a analise do comportamento nas considerações de Sidman (2003), Skinner (2000), Alencar (2007) e demais adeptos da abordagem comportamental teriam conceitos necessários para gerenciar o comportamento organizacional dando a gestores um “mapa de repertório comportamental” não apenas com os comportamentos ditos como liderança, dinamismo, comunicação, dentre outras, mas também com detalhes de que estímulos antecedentes antecedem tais comportamentos e quais conseqüências posteriores às respostas aumentam a probabilidade futura de ocorrência destas.

Ruano (2003) salienta, contudo, que o mapa de competências levanta dados sobre comportamentos dos indivíduos enquanto se comportam individualmente e / ou em grupos, facilitando aos gestores organizacionais, assessorados pela divisão de RH na tomada de decisões acerca: busca do melhor profissional para execução do cargo X ou Y, em menor custo com recrutamento e tempo em seleção de profissionais, em vista de que um coaching pode ocorrer in loco – nas próprias rotinas de trabalho, no uso de planos de carreira como estratégias de motivação, no uso destes cases (funcionários promovidos) para palestras, treinamentos e / ou eventos externos a organização, permite que a comunidade ingresse na empresa sem experiência e possa ser desenvolvida pelas suas habilidades e competências, e assim por diante.

Com relação ao mapeamento de competências citado por Ruano, Carbone et al., (2006) a rigor, o passo inicial desse processo consiste em identificar as competências (organizacionais e profissionais) necessárias à construção dos objetivos da organização. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeira, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia organizacional.

Observa-se que a gestão de pessoas por competência coloca organização e pessoas, lado a lado, propiciando um processo contínuo de troca de competências. A empresa transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da organização. As pessoas por sua vez, ao desenvolver sua competência individual, transferem para a organização seu aprendizado, dando-lhe condições para enfrentar novos desafios.

Fischer (1999) acrescenta que, integra ainda o modelo de gestão de uma organização, o estilo de gestão dos gestores diretos das equipes de trabalho, ou seja, a maneira pela qual o gestor atua ao estabelecer limites ou estimular determinados padrões de comportamento. O desenho organizacional, maneira pela qual o modelo opera, a estrutura específica da organização do trabalho dos profissionais especializados e a forma pela qual eles prestam serviços a seus clientes também são elementos constituintes do modelo.

A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o desempenho eficiente de determinada função não é recente. Taylor (1987) já alertava, no início do século passado, para a necessidade de as empresas contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a procura pelos “competentes” excedia a oferta. À época, baseadas no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar, em seus empregados, as habilidades necessárias para o exercício de certas funções, restringindo-se a questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo.

Sob essa perspectiva, referia-se à competência como um conjunto de conhecimentos e habilidades que credenciavam um profissional a exercer determinada função.

Em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento de seus empregados, não só conhecimentos e habilidades, mas também aspectos sociais e atitudinais. Algumas concepções, então, começaram a valorizar a atitude como maior determinante da competência. Zarifian (2001), por exemplo, ao definir competência, baseia-se na premissa de que, em ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas.

Para esse autor, competência significa “assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexo” aliado “… ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho” (Ibid.), que permita ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular.

Observou-se então que a gestão de pessoas por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função.

 

2.4.1 Banco de Talentos

 

Várias organizações têm implantado sistemas informatizados tipo banco de talentos, para alimentação, armazenamento e recuperação de dados sobre seus empregados. Inicialmente, a instituição passa a conhecer melhor o perfil dos servidores e suas respectivas trajetórias profissionais (PIRES 2005, p.22).

Normalmente, o banco de talentos é um cadastro de servidores com dados sobre formação, especialização, atividades acadêmicas, experiência profissional, realizações, atividades de entretenimento, artísticas e esportivas, entre outras, armazenadas em um sistema informatizado que permite a realização de consultas e pesquisas refinadas. A proposta é disponibilizar para a organização dados que auxiliem na identificação do perfil geral dos funcionários, incluindo informações curriculares, indicações comportamentais – como, por exemplo, as provenientes da auto-avaliação de habilidades e atitudes – e dados sobre atividades realizadas de modo voluntário pelos servidores (PIRES, 2005, p. 22).

Os itens que formam o cadastro de cada indivíduo são definidos pela organização, de acordo com suas necessidades, expressas, por exemplo, pela localização de especialistas em determinados temas ou das pessoas interessadas em setores situados em cidades e países diferentes do que abriga a sede ou matriz.

Pires (2005, p. 22) salienta ainda que:

 

No cadastro, pode haver campos de preenchimento obrigatório e optativo; campos fechados, diante dos quais o servidor deve selecionar a melhor alternativa para o registro da informação, e campos de livre descrição, onde o servidor registra os dados de forma não padronizada. A autoria do registro e a forma de atualização das informações podem ser mais ou menos rígidas, de acordo com as implicações que podem ter sobre a vida profissional do servidor.

 

Uma das questões mais delicadas presentes na gestão de um banco de talentos refere-se à certificação das competências declaradas. Nesse caso, a organização deve estabelecer os critérios para a validação das informações. Em cada processo seletivo, pode-se, por exemplo, propor a realização de entrevistas e dinâmicas, aplicar testes psicológicos ou de conhecimento.

A seguir, analisaremos a questão do recrutamento e seleção de pessoas voltada para a gestão por competência. É onde as organizações buscaram o perfil necessário e desejável para cada cargo ou função a ser desenvolvido pelo candidato, no presente ou no futuro, em cada carreira ou setor.

 

           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO IV

 

 

3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

 

           

No entendimento de Zavaglia (2006, p.67) o processo de recrutamento de pessoal consiste em uma sistemática executada pela área de gestão de pessoas que busca atrair diretamente das fontes, sejam estas o mercado de trabalho externo ou a própria empresa, candidatos para preencherem as necessidades da organização.

            Chiavenato (2002, p.53) define esse processo como um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

A preocupação constante da seleção de pessoal influi diretamente na prestação dos serviços, no clima de trabalho, na rotatividade de pessoal, na evolução das carreiras, na interrupção das atividades.

Deste prognóstico depende a observância do principio basilar da seleção e promoção de pessoal: “colocar a pessoa certa no lugar certo”, ou seja, no serviço para o qual possui os requisitos de qualificação, aptidões e habilidades, do contrario tem-se pessoas desajustadas ao serviço, desgastadas, frustradas, estressadas, prejudicando a autoconfiança, a auto-estima e a aquisição de experiência.

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) argumentam que esses processos são de extrema importância e estão diretamente ligados às políticas e diretrizes emanadas pela alta direção da organização. A decisão sobre quais alternativas mais adequadas de procura de pessoas, segundo os autores, recai, sobretudo, nos seguintes fatores:

- mercado de trabalho local;

- cenários e tendências para os negócios da organização;

- alternativas mais viáveis para a busca de candidatos, considerando as necessidades e a urgência da contratação;

- os meios para viabilizar a contratação.

Como bem ministra Pires (2005, p.23) os processos de recrutamento e seleção, é uma das grandes mudanças, em um período recente, refere-se à definição do perfil dos candidatos desejado pelas organizações. Considera-se que a formação de um quadro de servidores adequado deve ancorar-se na contratação de funcionários que não apenas demonstrem o domínio de conhecimentos técnicos sobre matérias específicas, mas possuam também um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com suas futuras atribuições. Assim, a organização volta-se prioritariamente para o futuro, sua preocupação primordial deixa de recair sobre a dimensão operacional e volta-se para o contexto mais amplo no qual as organizações estão inseridas, com suas crenças, valores, histórias, culturas, etc.

Defende Dutra (2002) que é preciso, antes de identificar a melhor alternativa de procura de candidatos, saber quem procurar, onde procurar e que tipo de relação deve ser estabelecida entre a pessoa e a empresa.

Para o mesmo autor, os seguintes aspectos devem ser analisados:

1 – perfil profissional: devem ser definidos quais os conhecimentos, habilidades e experiências requeridas pela pessoa que deve ocupar o cargo desejado pela empresa;

2 – perfil comportamental: devem ser estabelecidos os comportamentos desejáveis para o ocupante do cargo. Para tanto, faz-se necessário considerar o contexto político, social e cultural do local de trabalho onde a vaga será preenchida;

3 – expectativas: devem ser definidas quais são as expectativas esperadas de quem preencherá o(s) cargo(s) vago(s) na empresa. Essas expectativas devem ser estabelecidas em termos presentes e futuros, pois só dessa forma será possível, quando do processo serão capazes de atender às exigências definidas;

4 – condições de trabalho: devem ser estabelecidas quais os recursos e condições de trabalho que estará à disposição da pessoa que ocupará o cargo vago;

5 – condições de desenvolvimento: devem ser fixados quais são os investimentos previstos pela empresa para desenvolver o potencial humano de quem preencherá o cargo vago;

6 – condições contratuais: devem ser fixados os vínculos contratuais possíveis para que a pessoa possa realizar seu trabalho.

Tendo em vista as peculiaridades dos processos seletivos das organizações públicas, conduzidos com o objetivo de elevar seus níveis de efetividade, é mister definir metodologias que permitam a elaboração de estratégias de recrutamento eficazes. Com isso, pretende-se contribuir para a identificação e seleção de profissionais competentes, alinhados com as diretrizes e os objetivos estratégicos dos seus respectivos órgãos (PIRES, 2005, p. 23).

O mesmo autor salienta ainda que, o desenvolvimento de metodologias, técnicas e mecanismos adequados à implantação do modelo de gestão por competências em organizações públicas, observadas suas especificidades culturais e atribuições particulares, surge como principal desafio para a implantação do modelo. As dificuldades devem-se, como já sublinhado, à existência de uma série de restrições quanto à realização de processos seletivos em organizações públicas, que não permitem a avaliação de determinados comportamentos e atitudes (p.23)

Para Pires (2005, p.23) uma vez levantadas as lacunas de competências existentes em cada equipe de trabalho, o processo de recrutamento deve ser deflagrado de modo a atrair os candidatos com o perfil desejado, por meio de publicações voltadas para grupos específicos e de outros meios disponíveis. Os concursos devem ter como objetivo a seleção de indivíduos que apresentem as competências requeridas pelas equipes e/ou áreas a serem supridas e estejam alinhados com as competências estratégicas definidas pela organização.

Além da seleção mediante aplicação de provas e comprovação de títulos, outras formas de avaliação devem ser incluídas. As organizações podem optar pela incorporação de mais uma fase em seus concursos – como, por exemplo, a realização de um curso de formação –, com o intuito de viabilizar a identificação das competências interpessoais, estratégicas e gerenciais cuja observação não seria possível pela aplicação de instrumentos, como provas escritas e comprovação de titulação (PIRES, 2005, p.24).

Para Ruano (2003), é fato de que hoje, vivemos com um paradigma econômico, caracterizado pela velocidade e inovação, pelos avanços tecnológicos, curta duração de ciclos, busca de satisfação e qualidade para clientes, identificação de marcas, conhecimento, qualificação e sobre tudo, o capital humano que melhor atende uma organização na obtenção de seus objetivos no contexto aqui citado.

Pires (2005, p. 25) defende a opinião de que o objetivo é contar com servidores aptos a desempenhar com êxito suas futuras funções e progredir com motivação em suas carreiras. Vale dizer que é preciso mudar a filosofia predominante, segundo a qual os postos de trabalho são ocupados pelas pessoas com maior qualificação técnica, sem avaliação de sua plena adequação ao cargo ou à função. Adotada a estratégia de gestão por competências, a adequação de perfil para o posto e a carreira passa a ser uma variável-chave, muito embora a qualificação técnica dos candidatos não deixe de ser considerada.

A regulamentação em vigor prioriza o nível de conhecimentos e habilidades dos candidatos e não considera os aspectos relacionados às atitudes dos futuros servidores. A justificativa freqüente é que existem grandes dificuldades para a definição de critérios objetivos para a avaliação desses elementos. Em outras palavras, os processos seletivos esquivam-se de avaliar os candidatos quanto a aspectos relacionados à sua conduta pessoal e interpessoal, ou seja, suas atitudes e valores, suas posturas, a imagem que projetam ou a percepção que têm de si mesmos, sua motivação e outros traços de personalidade (PIRES, 2005, p. 25).

Neste enfoque, Ruano (2003), encontra o surgimento da ferramenta de “Gestão de pessoas por competência”, utilizada por profissionais de RH para gerenciar colaboradores a obtenção de metas deste novo cenário, ao mesmo tempo em que atendem as realizações pessoais e subjetivas de cada membro de uma organização. É através do mapeamento de competências, que os subsistemas de RH gerenciam e/ou conseqüência comportamentos, ou seja, quanto mais competências possuem um colaborador, mais ele é remunerado, desenvolvido, protegido, retido na organização.

Cumpre e parecem-nos exatos os dizeres de Pires (2005, p. 25) onde afirma que  a conseqüência imediata é que a seleção pública, tal como é realizada hoje, escolhe candidatos bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequado para um bom desempenho num cargo ou numa função. Problemas de adaptação no trabalho, a baixa produtividade e os altos índices de doenças profissionais são os corolários freqüentes desse complexo processo. Outra conseqüência desse modelo de seleção é que o recrutamento – fase na qual se faz a divulgação, atraindo os candidatos – passa a representar apenas uma exigência formal, quando, na realidade, deveria ter como foco a identificação do perfil desejado dos futuros funcionários.

O emprego da abordagem das competências em instituições de governo mostra-se, ainda hoje, relativamente restrito, sobretudo em decorrência das barreiras enfrentadas para a realização dos processos de seleção. Para contornar essas dificuldades, várias organizações têm optado pela incorporação de mais uma etapa nos concursos públicos: a realização de cursos de formação (PIRES, 2005, p. 25)

De uma maneira geral a iniciativa tem por objetivo preparar os novos servidores de acordo com o que se encontram estabelecidos por lei. Além disso, há o reconhecimento de que certas habilidades e atitudes somente poderão ser avaliadas após um período de contato que permita o reconhecimento de potencialidades, qualificações e outros aspectos relacionados ao comportamento dos candidatos. Outra opção interessante consiste em proceder à avaliação de perfil em cursos de ambientação não mais como etapa de concurso, mas já como fase de socialização na instituição. A proposta é que essa fase de observação, avaliação e desenvolvimento comportamental também sirva de base para orientar a lotação futura dos servidores.

            As atividades de recrutamento e seleção formam uma dimensão crucial do modelo de gestão de pessoas por competências. Caso elas sejam bem conduzidas, as organizações terão maior probabilidade de recrutar profissionais alinhados com as estratégias e a missão da organização. Uma seleção mal realizada pode gerar custos para a organização, que durarão até 30 ou 40 anos, sendo sanados, em última instância, com a aposentadoria do servidor (PIRES, 2005, 27).

Além disso, Pires (2005, p.27) recomenda a utilização da condução dessas atividades:

 

•  estabelecer como parâmetro os resultados que o órgão ou a instituição deve apresentar ao prestar serviços à sociedade;

•  criar uma equipe permanente de seleção no setor público – em cada órgão ou entidade –, encarregada de definir as condições para a realização dos certames;

• estabelecer que os conhecimentos técnicos, acadêmicos ou científicos correspondam, no máximo, a 50% da pontuação total do processo seletivo, ficando o restante reservado para a avaliação de aspectos relacionados ao perfil, à personalidade e à adequação ao cargo ou posto definido; e

• admitir a realização de entrevistas, provas orais, testes psicológicos e exames de saúde, considerando as características do cargo ou posto de trabalho em questão.

 

Quanto ao uso de práticas de gestão por competências, a proposta é comparar os perfis elaborados pelos setores solicitantes com os perfis dos candidatos, buscando, assim, localizá-los nos espaços organizacionais (carreiras, setores, cargos e funções) apropriados. É natural que ocorram imperfeições, já que, de um lado, vários setores podem ainda não estar familiarizados com instrumentos e metodologias adotados e, de outro, as próprias unidades de recursos humanos podem dispor de recursos exíguos para as atividades de mapeamento dos perfis dos candidatos.

No contexto das organizações de governo, marcado pela obrigatoriedade da realização de concursos – estabelecida com o intuito de democratizar o processo de recrutamento dessas instituições –, as unidades de recursos humanos ainda encontram espaço significativo para a aplicação de estratégias inovadoras de captação e seleção. Ressalta-se, entretanto, a necessidade de zelar pela conservação do caráter público dos processos seletivos desde as primeiras etapas de sua realização (por exemplo, pela adequada utilização de meios de publicação e de veiculação do edital do concurso) (PIRES, 2005, p. 30).

Nesse contexto, ainda se observa uma atitude de cautela por parte dos gestores e técnicos de recursos humanos do setor público. Talvez seja esse o motivo pelo qual ainda são tímidas as medidas empregadas com o objetivo de aferir competências na captação de talentos no mercado externo às instituições públicas.

O enfoque das competências também tem sido apresentado como instrumento auxiliar para os atos de nomeação de servidores. O objetivo é oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e funções (PIRES, 2005, p.30).

Em virtude dessas considerações, observa-se que o recrutamento e seleção tem a função de um instrumento de auxílio, porque as funções de confiança, por exemplo, são de livre nomeação. No entanto, o processo de ocupação dessas funções pode ser aperfeiçoado pelo uso de uma tecnologia de fácil acesso, os chamados bancos de talentos, e pelo trabalho de orientação de profissionais da área de recursos humanos.

No caso de seleção interna, Pires (2005, p. 27) explica que é necessário considerar que nem sempre o gestor deseja ou precisa de um servidor “idealizado”, que corresponda a um perfil abstrato, construído com base em critérios técnicos previamente estabelecidos. Normalmente o que se deseja é ampliar o número de integrantes de uma equipe já existente, formada por alguns servidores com razoável domínio do conjunto de competências necessárias ao desempenho de suas funções.

Para auxiliar na avaliação desses aspectos, podem ser aplicados testes psicológicos, a fim de que sejam identificados tendências, características e padrões de atitudes, sejam realizadas dinâmicas de grupo para se observarem às reações dos candidatos e entrevistas presenciais. Existem publicações específicas sobre a seleção de pessoas com enfoque em competências, com orientações técnicas e práticas, o que nos permite abreviar as considerações deste texto sobre esses aspectos (PIRES, 2005, p.30).

A maior ou menor ênfase dada a cada um desses aspectos dependerá, sobretudo, do tipo de atividade a ser realizada.Vale lembrar que um dos diferenciais da gestão de pessoas com base em competência é dar maior atenção às variáveis comportamentais que envolvem traços de personalidade, valores das pessoas, interesses, entre outras características.

Pires (2005, p. 29) parte da idéia que o objetivo é estimular uma atuação mais criteriosa no preenchimento de cargos e funções nas organizações públicas e a adoção de perspectiva mais abrangente do perfil dos servidores, o que não é possível apenas com o uso de metodologias de classificação de cargos. A discussão dessas questões no setor público é relativamente recente e ainda será, certamente, necessária a realização de vários estudos para que se tenha uma compreensão um pouco mais madura do tema.

A nosso pensar, o processo de captação e seleção de pessoas define-se como um conjunto de atividades que visa atrair e selecionar pessoas adequadas às diversas funções de uma organização. Essas atividades devem estar alinhadas as políticas estratégicas da organização.

Observa-se, portanto, que o processo de captação e seleção de pessoal demanda uma análise minuciosa, pois se trata do ponto de partida para a cadeia operacional da gestão de pessoas por competência.

Levando-se em conta que cada organização possui características, especificidades, estratégias organizacionais e competências essenciais próprias que devem ser consideradas durante o planejamento e a execução do processo de captação e seleção.  

É fundamental que no processo sejam consideradas:

  • As competências essenciais e funcionais adequadas ao cargo e à organização;
  • O tipo de vínculo afetivo, positivo ou negativo, que os servidores estabelecem com as funções propostas;
  • A identificação com os colegas de trabalho e com os valores da organização (valores, crenças e princípios da cultura organizacional).

Atente-se, entretanto que um processo de captação justo, com regras e critérios claros por todos é crucial para que a organização seja percebida como ética, honesta e respeitosa com os servidores. Este processo pode ser realizado internamente na organização.

A seguir discute-se sobre a avaliação de desempenho nas organizações, seus problemas e desafios.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO IV

 

4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

           

Tratando desta temática Dutra et al (2001) consideram que é uma das questões mais difíceis na gestão de pessoas é definir e avaliar o desempenho. Podemos defini-lo como o conjunto de entrega e de resultados de uma determinada pessoa para a empresa ou negócio. Ao avaliarmos o desempenho de um indivíduo nos tornamos aptos a verificar que ele se divide em três dimensões que interagem entre si: a primeira é o desenvolvimento, a segunda é o esforço e a terceira, o comportamento.

            Bergamini e Beraldo (1999) argumentam que a questão da avaliação de desempenho é muito complexa. Se, por um lado, as pessoas desejam saber a opinião das outras sobre si próprias, por outro, há rejeição, medo e insegurança. É em torno dessa dicotomia que circula a preocupação central dos processos de avaliação de desempenho nas organizações.

            Com relação ao citado acima Zavaglia (2006, p.115) afirma que os autores, apesar de os estudos sobre o comportamento humano avançarem, o constroem sua personalidade e como modelam sua identidade, a partir do desenvolvimento de sua auto-imagem e auto-estima, ainda há muito que compreender acerca da natureza humana. Entretanto, reforçam que é possível, diante dos conhecimentos já avançados na área da psicologia, com razoável segurança, observar, interpretar e, até mesmo, prognosticar o comportamento humano individual e coletivo, especialmente no contexto organizacional.

A adequada compreensão dos problemas e desafios relacionados às atividades de avaliação de desempenho nas modernas organizações de governo pode ser mais bem alcançada a partir de breve revisão de algumas de suas definições correntes.

Neste cenário Toro, (apud GAMA, 1997) existe várias concepções de desempenho, e muitas delas estão carregadas de confusões entre desempenho e atributos pessoais, como cooperação, iniciativa, responsabilidade e criatividade. Buscando contornar esses problemas, o autor define desempenho como “a ação ou conjunto de ações observáveis orientadas a um dado resultado”.

Sublinha Lucena (1992), que o desempenho refere-se à atuação do empregado em relação ao cargo que ocupa na organização, tendo em vista as responsabilidades, as atividades, as tarefas e os desafios que lhe foram atribuídos para produzir os resultados que dele se espera.

No entendimento de Oliveira-Castro (1999), o conceito de desempenho compreende o conjunto de habilidades, conhecimentos, atitudes, capacidades, inteligência e experiências pessoais do indivíduo, entre outras disposições pessoais componentes do saber fazer.

E de se ressaltar que o desempenho no trabalho é afetado por diferentes fatores:

  • Contexto extra-organizacional: situação econômica do país, oferta de mão-de-obra, oferta de empregos, legislação trabalhistas e similares;
  • Características organizacionais: clima e cultura organizacionais; políticas e práticas de gestão de pessoas; sistemas de recompensas e de punições, incluindo sistema de promoções funcionais e similares; relações de poder; resultados esperados pela organização como um todo e para cada um de seus elementos; atuação gerencial; e formas de controle utilizadas na organização;
  • Ambiente de tarefas: características e escopo do trabalho, tipo de relacionamento interpessoal do grupo funcional, qualidade da comunicação com as chefias, suporte organizacional, meios disponíveis para realização da ação, competição entre grupos, adequação dos ambientes físico e similares; e
  • Características do trabalhador: personalidade, habilidades, conhecimentos, atitude, idade, sexo, escolaridade, motivações, estilos cognitivos e similares (OLIVEIRA-CASTRO, 1999).

Nota-se que saber fazer e ter suporte organizacional são condições necessárias, mas não suficientes para um desempenho eficaz. O querer fazer consiste em outra condição necessária para que alguém apresente um desempenho eficaz, de acordo com expectativas, normas e padrões bem especificados.

As metas pessoais podem sintonizar-se com as organizacionais quando, por exemplo, o próprio desempenho ou as conseqüências associadas à execução da tarefa são valorizados pelo indivíduo e/ou quando esse desempenho serve de instrumento para o alcance de objetivos pessoais (OLIVEIRA-CASTRO, 1999). Esse desempenho precisa ser avaliado, pois trabalho avaliado é trabalho realizado (GUIMARÃES et al., 1998).

Como diz a exposição de Oliveira-Castro (1999), a avaliação de desempenho é definida como um conjunto de normas e procedimentos utilizados pelas organizações para aferir o nível de produtividade de seus empregados. Continua a autora a dizer que os processos de avaliação de desempenho geralmente compreendem várias etapas, como: estabelecimento de critérios de avaliação e padrões de desempenho, negociação de objetivos e expectativas de desempenho, observação de amostras representativas de desempenho do empregado em período preestabelecido, registro de incidentes críticos, atribuição de escores, comunicação de resultados de avaliação, provimento de feedback ao avaliado, formulação de planos de ação para melhorar o desempenho e remover obstáculos e dificuldades ao desempenho satisfatório.

No início do século passado, a avaliação de desempenho tinha como foco exclusivo o indivíduo e a forma de realização do trabalho. O seu conceito evoluiu e passou a referir-se, de forma mais ampla, ao ato de executar as atividades próprias a determinada função para obtenção de resultados previamente estabelecidos. Mais recentemente, as técnicas de avaliação de desempenho foram aperfeiçoadas e passaram a considerar a interferência de vários outros fatores, como, por exemplo, aqueles relacionados ao contexto em que a organização se encontra inserida.

Nos últimos anos, a gestão de desempenho vem substituindo a avaliação de desempenho por meio de processo amplo que inclui atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação (BRANDÃO, 1999).

Embora haja esforço de ampliar o foco das metodologias de modo a contemplar as dimensões mais abrangentes de atuação das equipes e da gestão global da organização, do ponto de vista prático, a ênfase dessas atividades tem incidido, fundamentalmente, sobre o nível individual. Apesar disso, algumas instituições públicas e privadas já têm adotado o sistema de gestão de desempenho ao invés da mera avaliação de desempenho.

De acordo com Brandão e Guimarães (2002), a gestão de desempenho é um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes níveis organizacionais (do corporativo ao individual) e promover a melhoria da performance de indivíduos, de equipes de trabalho e da organização como um todo.

Destaca Guimarães, citado por Brandão (1999), o planejamento, por sua vez, identifica as metas a serem alcançadas a partir da missão, da visão e da análise do ambiente externo e interno à empresa.

Sendo assim, convém que as atividades de avaliação estejam alinhadas às metas definidas anteriormente. Se não houver metas definidas, o que será avaliado? O acompanhamento das ações faz-se necessário uma vez que podem ocorrer mudanças capazes de modificar as metas estabelecidas. Pelo acompanhamento do desempenho também é possível identificar gaps de competências, o que pode auxiliar no desenho de ações de desenvolvimento e capacitação.

Brandão e Guimarães (2002) concluem, entre outros pontos, que o desempenho humano ou organizacional representa, em última instância, uma expressão da competência de indivíduos, grupos ou organizações.

Os autores apontam a necessidade de o processo de gestão de competências considerar o caráter de complementaridade e interdependência entre a competência e o desempenho. Sob essa perspectiva, sugerem um diagrama que procura integrar, em um único modelo, as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação de desempenho, a partir de diagnóstico das competências essenciais à organização, desde o nível corporativo até o individual (PIRES, 2005, p. 40).

Para fazer referência a esse processo, esses autores propõem o uso da expressão “gestão de desempenho baseada nas competências”, porque permite considerar o caráter de complementaridade e interdependência entre as variáveis envolvidas.

Nesse modelo, a gestão tem seu momento inicial com a formulação da estratégia da organização, na qual são definidos o negócio, a visão de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organização realiza um diagnóstico de suas competências essenciais e define os indicadores de desempenho no nível corporativo.

Segundo Pires (2005, p. 41) esse diagnóstico permitirá identificar as lacunas entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e as competências internamente disponíveis. Assim, é gerado um outro diagnóstico das competências profissionais, que fornecerá subsídios para as decisões de investimento em desenvolvimento ou em captação de competências.

Essa captação diz respeito à seleção de competências externas e a integração delas ao ambiente organizacional e pode ocorrer tanto em nível individual, por intermédio de ações de recrutamento e seleção de pessoal, quanto em nível corporativo, por meio de alianças estratégicas com outras organizações, por exemplo.

As ações de desenvolvimento referem-se, por outro lado, ao aprimoramento das competências internas da organização, podendo dar-se em nível individual, por exemplo, por meio de ações de treinamento e, em nível corporativo, por intermédio de investimentos em pesquisa e desenvolvimento tecnológico (PIRES, 2005, p. 41).

É, sobretudo nas organizações públicas – nas quais a ampliação dos níveis de lucratividade não é, em geral, o objetivo de maior importância – que se pode resgatar essa perspectiva de valorização do trabalho.

Por fim, há uma etapa de acompanhamento e avaliação, que funciona como mecanismo de retroalimentação ou feedback – segundo uma abordagem sistêmica –, à medida que os resultados alcançados são comparados com as metas previamente estabelecidas (PIRES, 2005, p. 41).

Esse autor argumenta, ainda, que existe forte relação entre a competência ou o desempenho dos indivíduos e a competência organizacional, o que torna explícita a vinculação entre a abordagem da competência e a dimensão estratégica da gestão global das organizações.

Ao lado de todos esses importantes elementos, nota-se que a adequada compreensão das relevantes questões envolvidas na condução de atividades de avaliação de desempenho em organizações públicas exige a análise de algumas normas relacionadas a essa matéria. Será esse, portanto, o objeto de estudo das páginas seguintes.

O artigo 4º do Decreto nº 84.669, de 29 de abril de 1980, estabelece que a progressão horizontal por merecimento decorrerá da avaliação de desempenho expressa em conceitos que determinarão o interstício a ser cumprido pelo servidor. A norma fixa que o servidor será avaliado pela chefia imediata, observados determinados fatores que, pontuados, lhe dariam uma classificação que possibilitaria o seu eventual enquadramento no número de vagas destinadas para essa modalidade de progressão. Esses fatores são:

1) qualidade e quantidade do trabalho;

2) iniciativa e cooperação;

3) assiduidade e urbanidade;

4) pontualidade e disciplina; e

5) antiguidade.

Pelo Decreto no 4.247, de 22 de maio de 2002, foi criada a Gratificação de Desempenho de Atividades Técnico-Administrativa (GDATA) com o objetivo de “melhorar a qualidade dos serviços mediante o reconhecimento profissional e a avaliação de desempenho institucional e individual”. A gratificação é devida a servidores que não estejam organizados em carreira, atingindo cerca de 200 mil servidores ativos (81% do total de funcionários públicos). Com essa gratificação, os servidores passaram a ter uma parcela de sua remuneração vinculada, do ponto de vista formal, ao desempenho ou à produtividade (ENAP, 2003).

Sob a ótica dessa nova legislação, a avaliação de desempenho individual visa aferir a performance do servidor no exercício das atribuições do cargo ou da função, com foco na contribuição individual para o alcance dos objetivos organizacionais. A pontuação obtida pelo funcionário está relacionada ao índice de alcance das metas de desempenho institucional que o órgão estabeleceu, bem como aos critérios e procedimentos específicos para a atribuição da gratificação.

Para a avaliação do desempenho institucional, cada órgão definirá: as unidades de avaliação a serem consideradas; o peso relativo de cada unidade de avaliação no cumprimento das metas institucionais; e os indicadores e as metas de desempenho institucionais. No caso da avaliação do desempenho individual serão estabelecidos: os fatores a serem aferidos; os indicadores de desempenho; o peso relativo de cada fator; a metodologia a ser utilizada; e os mecanismos para encaminhamento de recursos por parte do servidor avaliado (ENAP, 2003).

Ressalta-se que a legislação prevê que as metas de desempenho institucional deverão ser fixadas levando-se em consideração o Plano Plurianual (PPA), os projetos e as atividades prioritárias, as condições especiais de trabalho e as características específicas de cada órgão ou entidade, decorrentes da sua localização e distribuição espacial e da natureza das atividades desenvolvidas (art. 6o, §1o).

O modelo de Brandão e Guimarães (1999), como qualquer outro que adote a perspectiva das competências, pode ajudar a resgatar o significado do trabalho no serviço público. Segundo Fiske, citado por Tamayo (1998), atribuir significado é um processo realizado subjetivamente pelo indivíduo, em que este é sujeito na proporção em que tanto sua intencionalidade quanto suas habilidades cognitivas estão implicadas e, ao mesmo tempo, trazem as marcas de sua inserção no mundo.

O trabalho, segundo Tamayo (1998), é rico em sentido individual e social. É meio para a reprodução da vida de cada indivíduo, provendo a subsistência, criando significados ou contribuindo na estruturação da personalidade e da identidade. Ele também é categoria central da própria organização da sociedade.

Assim, aborda-se o significado do trabalho como cognição subjetiva e social. Individualmente variável, na medida em que deriva do processo de atribuir significado, ao trabalho apresenta, simultaneamente, aspectos socialmente compartilhados e associados a condições históricas específicas. Segundo Borges (1998), ele é, portanto, um construto sempre inacabado.

Realizar gestão de desempenho significa a possibilidade de gerenciamento de mudança organizacional. O processo avaliativo permite uma compreensão sistêmica e dinâmica do funcionamento das instituições, num contexto marcado pela existência de planejamento efetivo – baseado no uso de indicadores – e estratégias de implementação viabilizadas por atores legitimamente competentes, que integram os diversos estratos da organização (GUIMARÃES, et. al. 1998).

Cabe lembrar que as metas pessoais podem sintonizar-se com as organizacionais quando, por exemplo, o próprio desempenho ou as conseqüências associadas à execução da tarefa são valorizados pelo indivíduo e/ou quando esse desempenho serve de instrumento para o alcance de objetivos pessoais, entre outros motivos (OLIVEIRA-CASTRO, 1999).

Assim, acredita-se que a ótica das competências pode contribuir muito para a reestruturação dos processos de gestão do desempenho, resgatando a sua importância e dando maior qualidade ao trabalho do servidor público.

 

4.1 A AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

No caso em tela, o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação, identificando não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu desempenho.

Os talentos humanos nunca foram tão assediados e valorizados quanto nesta década. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificação da “prata da casa”. Afinal o que é mais vantajoso? Investir naqueles que já estão engajados na cultura e nos empreendimentos em andamento, que têm potencial para ir mais além, ou contratar mais pessoas para ocupar as funções novas e cargos vagos? É evidente que em algumas ocasiões, injetar “sangue novo” pode ser tão saudável quanto estratégico para a efetivação de mudanças.

No caso em tela, torna-se cada vez mais comum reconhecer os méritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades para ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se na motivação das pessoas e no aumento do nível de competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes.

 A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender – a identificar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de RH, passa a ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização.

É importante ressaltar que o conceito destaca a excelência, o que torna necessário estabelecer um processo sistematizado, com metodologias específicas, passível de mensuração e comparação de performances entre os vários colaboradores de uma instituição, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.

Em suma Gramigna (2002) refere que é possível pensar a avaliação de desempenho por competências como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular aos funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais.

A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função.

O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos.

Na visão de Prahalad (1997) na maior parte das vezes, é a percepção do gerente sobre o funcionário que define a competência do mesmo. Se for uma percepção correta é ponto a favor do funcionário. Na maior parte das vezes, contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um funcionário pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que é por si mesmo repleto de obstáculos.

Também existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionários aprendem o que é necessário para ser eficaz? Muitos através de tentativa e erro, outros de suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser eficaz no trabalho.

O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho.

O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.  

Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais é imprescindível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergentes.

São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser “recursos” e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções, aspirações, etc.

No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria organização.

A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

Quando Batitucci (2000) discute os problemas advindos da implementação desse processo, aponta que, além de o método e técnicas adotadas serem impróprios e limitados para dar conta da complexidade da tarefa e da realidade organizacional contemporânea, há o fato de a avaliação de desempenho ser, na grande parte das organizações, um processo:

  1. Anual – na qual as pessoas são avaliadas de forma pontual desconsiderando, quase sempre, que o desempenho humano, em qualquer contexto, é um continuun. Acompanhamento e avaliação não podem ser observados como processos estanques que ocorrem em um único dia. É antes um processo que se alimenta de dados e que requer um trabalho dinâmico de troca de informações e diálogo permanente que vai favorecendo o desenvolvimento da pessoa e, conseqüentemente, da organização;
  2. Unilateral – na qual a chefia imediata e/ou superior atribui notas por critérios muitas vezes desconhecidos das pessoas, sem que haja prévio acordo entre elas sobre o que deve ser feito, como deve ser feito, quando deve ser feito e por que deve ser feito;
  3. Pouco participativo – na qual a avaliação por competência é uma tarefa isolada e de responsabilidade única dos gerentes. Com isso, a participação das pessoas é nula, ou seja, não há um diálogo e negociação anterior entre as pessoas e os gerentes sobre a performance esperada nem a avaliada. Elas só tomam conhecimento de suas avaliações quando o processo já está concluído e não há mais como alterar os resultados;
  4. Individualizado e isolado – a avaliação por competência recai na pessoa de maneira isolada e individual, enquanto todo o processo de trabalho funciona de modo coletivo e grupal.

Por fim Zavaglia (2006, p.117) afirma que, se de um lado essas dificuldades ainda persistem, de outro, já se percebe a necessidade de atrelar o acompanhamento e a avaliação de competências aos objetivos estratégicos da organização e conseqüentemente da gestão da competência.

O que pretendemos reforçar aqui é possibilidade de se gerar o conhecimento a partir de um sistema de desenvolvimento de competências individuais e organizacionais para que a organização seja capaz de competir e atender às exigências do mercado. No capítulo seguinte abordaremos a metodologia utilizada para realização deste trabalho.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO VI

 

5 METODOLOGIA 

Aqui será explicada a metodologia, bem como o tipo de estudo adotado para a implementação da pesquisa. Isso é necessário para tornar o presente estudo bastante compreensível para o leitor.

 

5.1 TIPO DE PESQUISA:

Para a realização desta, tomou-se como base a metodologia apresentada por Vergara (2005), que a classifica em dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.

 

5.2 QUANTO AOS FINS: 

Descritiva – porque se propôs a descrever as características da Gestão de Pessoas por Competência.

Segundo Gil (2002), descreve as características de determinada população, fenômeno ou estabelecimento de relações entre variáveis.

Explicativa – porque justificou a importância da gestão de pessoas por competência na instituição Polícia Civil do Estado do Amazonas.

 

5.3 QUANTO AOS MEIOS:

Bibliográfica – porque para a fundamentação teórico-metodológico deste trabalho foi realizada investigação sobre material já desenvolvido e publicado em livros, revistas, documentos oficiais e etc. A pesquisa bibliográfica é necessária porque é o estudo sistematizado acerca do material publicado para a fundamentação teórica sobre o assunto.

5.4 COLETA DE DADOS

 

            Os dados utilizados na presente pesquisa foram obtidos através de consulta à bibliografia existente como livros, artigos e publicações diversas sobre os temas correlatos à Gestão de Pessoas por Competências.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPÍTULO VI

 

6 CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO

 

A legislação em vigor fixa uma série de parâmetros que permitem a incorporação da abordagem das competências como referência útil à condução dos processos de avaliação de desempenho em instituições públicas (ENAP, 2003).

A implantação da gestão de pessoas por competências exige mudanças organizacionais profundas. Para isto, é sugerido uma proposta de mapeamento de competências.

Ruzzarin et al. (2002) o primeiro passo na implantação desse modelo de gestão é o mapeamento das competências. Esse processo consiste na elucidação das competências da organização e dos indivíduos, através do levantamento dos indicadores de competência, os quais são reunidos por semelhança e convertidos em competências.

Indicadores de competência são informações a respeito do cargo cujas competências se desejam mapear. São indicadores típicos, a formação requerida para o cargo, o nível de experiência pregressa em suas atividades críticas, seus principais desafios, dentre outros. Todos esses aspectos podem ser obtidos através do conhecimento detalhado do cargo, o que pode se dar por uma série de mecanismos, desde a observação da atuação de profissionais reconhecidamente competentes, até a análise das fichas de descrição de cargos.  

Desta forma, a necessidade de implantar um sistema que seja compatível com a realidade e que substitua o sistema atual surge como prioridade. Neste contexto, muitas instituições têm buscado alternativas que, ao serem observadas, mostram semelhanças que podem ser sintetizadas como um novo modelo de gestão de pessoas.

A implantação da gestão de pessoas por competências na Polícia Civil do Estado do Amazonas é um programa que pode ser instalado através de passos de intervenção que se sucedem da seguinte forma:

 

Primeiro passo é a sensibilização

Para que a implantação na Polícia Civil tenha sucesso, é fundamental obter o envolvimento e a adesão das pessoas-chave da administração e dos setores de trabalho. A sensibilização destes profissionais na busca do comprometimento deve fazer parte da estratégia inicial ao processo.

Neste momento Dutra (2002) declara que a sensibilização  ocorre  através das seguintes variáveis:

     Promoção de reuniões de apresentação e discussão do modelo, para prováveis adaptações à cultura da empresa.

     Realização de fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente.

     Oferta de seminários para os administradores, gestores e formadores de opinião, cujo conteúdo esclareça objetivos, etapas, responsabilidades e resultados esperados.

     Convite à participação em palestras e em cursos externo que tratem sobre o tema.

     Uso dos veículos internos de comunicação (boletins) para divulgação  de matérias e artigos  publicados  na mídia.

     Estímulo aos gestores para participar de grupos de discussão e  de estudo na Internet.

     Envolvimento dos componentes do Mapa de Poder da empresa, como porta-vozes da área de recursos humanos (gestão de pessoas).

O trabalho de sensibilização, quando  bem estruturado  facilita a venda da idéia à direção da instituição. Na prática, quando um tema é amplamente discutido nos corredores da organização, passa a  merecer a atenção do grupo diretor. 

Partindo-se do pressuposto de que o projeto  mereceu a aprovação da diretoria e pessoas-chave,  passa-se à fase de preparação do terreno ou coleta de dados.

Destaca Dutra (2002) que algumas  ações são fundamentais neste momento:

Certificar-se das diretrizes e  missões setoriais e verificar se estão compatíveis com a missão da instituição. Caso contrário, promover seminários ou reuniões de realinhamento.

Verificar se as unidades dos setores de trabalho têm suas atividades descritas de forma objetiva.

Avaliar e discutir os riscos do projeto: custos, rentabilidade, possíveis insucessos,  reações, fatores restritivos.

Definir estratégias para lidar com os riscos, de forma a minimizá-los ou eliminá-los.

Delegar responsabilidades, participação direta  e apoio da direção, clareando o papel  da área de recursos humanos (gestão de pessoas), como  facilitador do processo.

O segundo passo é a definição de perfis

Esse passo consiste  em definir as  competências  essenciais e básicas necessárias a cada grupo de funções e delinear os perfis.

Como preleciona Carbone et al(2006):

O mapeamento tem como propósito identificar a lacuna de competência, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização.

Dutra (2002) afirma que se por um lado o mapeamento de perfis, possibilita um maior conhecimento institucional relativo ao seu capital humano, por outro, possibilita que os servidores elevem os seus níveis de auto-conhecimento.

Com relação ao mapeamento das competências a estratégias mais comuns segundo Dutra (2002) são:

Mapeamento e definição de perfis de competências:

  • Reuniões orientadas por consultoria externa, realizada   com diretores  e alguns gerentes, selecionados por serem formadores de opinião e exercer influência nas diversas áreas da organização;
  • Reuniões orientadas por consultoria interna, com a presença de diretores, gestores  e formadores de opinião;
  • Workshop e Seminários, ministrados por consultoria externa ou interna,  focando a parte conceitual e metodológica bem como aspectos relativos a comprometimento, responsabilidades e papéis.

Vantagens:

  • Objetividade;
  • Racionalização de tempo;
  • Imparcialidade;
  • Enriquecimento das discussões por profissional com visão imparcial;
  • Conhecimento da cultura organizacional;
  • Valorização do profissional interno;
  • Sensibilização do público-alvo de forma mais intensa;
  • Possibilidade de colher impressões e feedback dos envolvidos no evento;
  • Participação das pessoas com idéias e sugestões de implantação.

 

 

Ponto de insuficiência:

  • Os profissionais externos   possuem poucas informações sobre a história social da organização (jogos de poder, cultura, etc);
  • Para minimizar este último fator, a organização-cliente deve repassar o maior número possível de informações à consultoria externa;
  • Se a organização tem uma história de planos  que não obtiveram sucesso, a consultoria interna pode se sentir enfraquecida na condução do processo;
  • É necessário  capacitar  os consultores internos, instrumentalizando-os  para a ação;
  • Investimento.

Definidos os perfis de competências  é necessário  atribuir  pesos, de acordo com as exigências de cada setor.

Este momento  exige alto comprometimento  e participação  de profissionais internos, aqueles que detém informações  sobre a organização.

No caso do trabalho ser conduzida por consultoria externa, sua atuação resume-se a  facilitar o processo através da disponibilização de metodologia específica,   instrumentalizar  a equipe  e evitar direcionar ou influenciar as escolhas. O resultado deve refletir o retrato da organização e não o da consultoria.

Observou-se que o mapeamento de competências da condição para a introdução da gestão de pessoas por competências, que é uma importante ferramenta organizacional para desenvolver o principal fator em um programa de mudança: o capital humano.

Neste passo a PC-AM deve estabelecer uma base conceitual comum e objetiva par se refletir à situação especificas (plano de carreira, programa de desenvolvimento, avaliação de desempenho baseada em competências, etc).

 

Terceiro passo é a avaliação de potencial e formação do banco de talentos

Neste passo, Dutra (2004) entende que, a  metodologia prevê entrevistas, diagnósticos  e seminários de identificação de potenciais, os quais resultam no  BIT – Banco de Identificação de Talentos.

Para Dutra (2004) o Banco de Talentos permite:

  • Identificar, a partir do perfil estabelecido pela organização, as pessoas que estão dentro da média, abaixo e acima das expectativas;
  • Informar o “gap” (o que a organização espera e o que  a pessoa apresenta naquele momento);
  • Desenhar um plano individual de capacitação por competências, acarretando em considerável redução de custos;
  • Fornecer feedback sobre o potencial individual em tempo recorde;
  • Tomar decisões relativas a rodízios, promoções, formação de grupos de sucessão, aconselhamento,  remanejamentos;
  • Preparar as pessoas para a avaliação do desempenho.

            A par desse entendimento Gramigna (2004) resalta que é possível pensar a avaliação de desempenho por competências como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular aos funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais.

Quarto passo é a montagem do plano individual de capacitação por competências  e ações de desenvolvimento

A filosofia do modelo de competências  tem como âncora à  crença no potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano (CARBONE et al, 2006)

Os dados obtidos na base de informações permitem  a distribuição das pessoas em quatro grupos distintos, conforme assevera Ruano (2003):

  • T = TALENTO: alto potencial e desempenho correspondente ao esperado:

A grande riqueza das organizações está nos seus talentos.  Para mantê-los, faz-se necessário aproveitar seus potenciais.

Este grupo  precisa ser cuidado com muita atenção.  Nele podem estar  os futuros sucessores para  cargos de maior responsabilidade. Geralmente os talentos se sentem valorizados quando:

      São chamado para participar de projetos  desafiadores;

      Têm  suas responsabilidades ampliadas;

      Percebem que a organização está investindo em sua carreira;

      Participam de treinamentos;

      Recebem reconhecimento público pelas suas contribuições;

     Têm a oportunidade de trabalhar em equipe, como coordenadores ou líderes.

É imprescindível que a PC-AM mantenha um programa de desenvolvimento específico para o grupo de talentos, de forma a retê-los.

Que segundo Dutra (2004) afirma que:

A organização transfere seu patrimônio de conhecimento para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, que na organização ou fora dela. As pessoas ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para organização seu aprendizado capacitando a organização para enfrentar novos desafios.

  • FT = FUTUROS TALENTOS: alto potencial e desempenho abaixo do esperado:

Este é um grupo especial. Possuidores de alto potencial, necessitam de um diagnóstico específico, que retrate os motivos de seu desempenho abaixo do esperado. Geralmente relacionam-se com:

      Desmotivação;

      Clima de trabalho contraproducente;

      Gerência pouco estimuladora;

      Locação em funções incompatíveis com o potencial;

      Trabalho pouco desafiador;

      Falta de reconhecimento por parte da organização.

De posse do diagnóstico, o consultor interno e o gerente imediato definem de que forma tratar cada caso:

      Aconselhamento;

      Oferta de ações de desenvolvimento;

      Monitoramento;

     Negociação de metas de melhoria do desempenho, seguidas de acompanhamento direto.

Outras estratégias que envolvam os profissionais em seu processo de desenvolvimento e valorizem seu potencial.

  • M = MANTENEDORES: potencial  abaixo do esperado e bom desempenho:

Uma organização precisa de pessoas mantenedoras. Com sua dedicação, conseguem  obter um bom desempenho, mesmo com um potencial médio.

Para este grupo, é necessário elaborar programas de desenvolvimento que  favoreçam a ampliação e o domínio de competências e um  acompanhamento de resultados mais de perto. Aconselhamento, feedback e estímulos são bem vindos neste grupo.

  • A = ÁREA CRÍTICA: baixo potencial e mau desempenho:

Para cada grupo de pessoas as intervenções variam e têm objetivos diferentes:

Recomenda-se estudar criteriosamente cada caso, buscando dados e referências sobre o profissional em questão.  

Descobrir os motivos do baixo desempenho, verificar se as pessoas se adequar em outras funções disponíveis na organização, fornecer feedback sobre a atual situação e aconselhar, são comportamentos gerenciais  que antecedem a qualquer decisão de desligamento.  Pelo fato das pessoas apresentarem baixo desempenho, não significa impossibilidade de seu  aproveitamento em outra área.

Quinto passo é a gestão do desempenho

            Dutra (2001, p.33) define desempenho “como o conjunto de entregas e de resultados de uma determinada pessoa para a empresa ou negócio.” Observa-se que entrega é aquilo que efetivamente se espera que o indivíduo ofereça à instituição e que agregue valor.

Conforme assinala Rabaglio (2004) o desempenho é a atuação de um indivíduo ou grupo na execução de uma tarefa; capacidade de dar o resultado desejado; conjunto de características ou capacidades de comportamento e rendimento de um indivíduo, em especial quando comparados com metas, requisitos ou expectativas.  

Este é o passo que fecha um ciclo do programa de competências.

Após mapear e definir perfis dos servidores, verificar performances e montar o banco de talentos e capacitar  é chegado o momento de avaliar resultados. 

A gestão do desempenho prevê a mensuração de resultados através de ferramentas e  metodologias específicas.

É através da avaliação das performances individuais que se verifica  a evolução ou involução no  desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo  uma nova base de informações.

A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos perfis, agregadas a atitudes e comportamentos que só podem ser observadas no cotidiano de trabalho.  As unidades de medida devem conter indicadores que facilitem a verificação.

Entendemos que o desempenho de um servidor esta relacionado diretamente com seu nível de conhecimento de um determinado assunto, com suas habilidades para desempenhar uma determinada tarefa e principalmente com a sua atitude demonstrada em querer realizar suas atribuições.

Por isso, quando se fala em avaliação de desempenho, o objetivo é medir a performance do funcionário face sua atividade, objetivos e metas organizacionais estabelecidas anteriormente.

Com base neste entendimento podemos considerar que o desempenho da organização, que em último caso é o que se busca, é função direta das competências desta organização, que estão totalmente baseados nas competências de seus funcionários.

Este passo tem por objetivo alinhar as competências dos seus servidores da PC-AM com as necessidades da instituição, isto é, à sua missão.

O que evitar nestes passos de implantação

Dutra (2004) observa que:

Adotar a avaliação do desempenho como mais uma norma da empresa, deixando de utilizar os dados coletados para alavancar o  desenvolvimento das pessoas; Implantar o processo sem preparar a empresa para a cultura do feedback.

Importante lembrar: todo o processo deve ser ancorado por um bom plano de carreira e remuneração. Desta forma, a carreira deve ser vista como “uma estrada em permanente construção” (DUTRA et al, 2001, p.47).

Com a implantação da gestão de pessoas por competência na PC-AM, em curto prazo, haverá reflexo no desempenho individual, pois provocará em cada funcionário a avaliação de suas forças e das possibilidades de melhoria.

Em médio prazo, a equipe fará uma reflexão do desempenho conjunto e do impacto das ações nos resultados da organização.

Em longo prazo, haverá reflexos no comportamento da organização bem como nos resultados da mesma.

A gestão de pessoas por competência transforma conhecimentos em ação, onde o resultado é visível para toda organização.

            Por fim, Dedicamos agora a parte seguinte às considerações finais deste trabalho.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSÃO

            A gestão de pessoas por competência, conforme exposto, vem recebendo cada vez mais atenção por parte das organizações públicas, no entanto, percebe-se algumas tentativas no sentido de implementar tal gestão.

            O setor público vem procurando acompanhar esse movimento, buscando adotar a gestão de pessoas por competência como alternativa de gestão flexível e empreendedora que possibilite melhorar a qualidade a eficiência e a eficácia dos serviços prestados.

            Neste sentido conhecer e verificar se os subsistemas estão alinhados com a proposta de gestão de pessoas por competência é muito importante e permite interferir de forma pontual, possibilitando seu ajuste.

            Retomando-se ao objetivo geral deste, analisou-se que, de acordo com o exposto na literatura, o modelo de gestão de pessoas por competência fundamentalmente procura lidar com a realidade da instituição, considerando suas especificidades, seja revendo as implicações de seus valores e atitudes na efetividade do modelo, ou reformulando, transferindo, desenvolvendo as competências individuais de seus servidores.

            Verificou-se também o mapeamento de competências que são importantes subsídios para a gestão de pessoas por competência, pois auxiliam nas ações de recrutamento e seleção, bem como no processo de lotação. É dele que se extrai todos os dados dos indivíduos enquanto se comportam individualmente ou em grupo.

            Sob esta perspectiva, os métodos e técnicas de mapeamento de competências descritos neste trabalho constituem elemento central na gestão de pessoas por competências, sendo úteis para nortear a orientação profissional, o planejamento de carreiras e a avaliação de desempenho, entre outros processos, de forma a proporcionar melhorias na qualidade dos serviços prestados a sociedade.

Em relação à Avaliação de Desempenho por Competências mostra-se como uma ferramenta gerencial efetiva para incrementar a gestão do desempenho, alcançando um maior nível de profundidade e ajudando a identificar causas do desempenho deficiente, possibilitando estabelecer uma perspectiva de desenvolvimento com a participação ativa do funcionário e, talvez o mais importante, fornecer indicadores e critérios objetivos para cada colaborador buscar a maximização de seu desempenho profissional.

            Considera-se que o diferencial competitivo no mundo corporativo pode estar diretamente relacionado ao conhecimento, habilidades e atitudes gerados entre os servidores da organização. Neste sentido, constatou-se que a gestão de pessoas por competência pode ser reconhecida como de fundamental importância na geração e utilização destes conhecimentos, incentivando e proporcionando o desenvolvimento dos servidores.

As organizações também são beneficiadas com os resultados desta prática como ferramenta de gestão quando integrada de forma dinâmica com os objetivos estratégicos, considerando a adaptação do modelo de gestão de pessoas por competências propostas.  

Em suma, propomos um modelo analítico de gestão de pessoas por competência integrado e alinhado dinamicamente com os objetivos estratégicos da instituição Polícia Civil do Estado do Amazonas.

Um novo modelo de gestão de pessoas por competência mexe com toda a organização e pressupõe o envolvimento de todas as áreas de atividades. Além disso, na gestão de pessoas por competência, de acordo com as bases teóricas que a sustentam, a estratégia da organização não é estática, e a estratégia, e a estratégia deve ser sempre regenerada, o que significa que ela está sempre em movimento, em formação.

Este modelo tem como objetivo criar e apresentar um instrumento de diagnóstico que permitisse o levantamento de fatores envolvidos na efetividade do modelo. Concluiu-se que:

  • O instrumento de diagnóstico proposto pode ser direcionado tanto a gestores quanto a outras pessoas da instituição (demais funcionários, corpo diretivo), permitindo assim comparações entre pontos de vista;
  • Os dados colhidos com o instrumento permitiram ampliar a discussão de fatores implicados na efetividade do modelo já sinalizados por vários autores aqui referidos.

Assim, permitir uma melhor avaliação das vantagens e desvantagens, se se referem ao modelo ou a forma como ele esta sendo praticado.

Sobre a implantação da gestão de pessoas por competência ela mostra-se positiva, pois poderá estimula a motivação para o trabalho, pois a objetividade, clareza e transparência contribuíram para obtenção dos objetivos e resultados individuais e conseqüentemente, também nos resultados da organização.

A Gestão de pessoas por Competências serve para fornecer as ferramentas necessárias para organizar a gestão dos Recursos Humanos, tendo o perfil certo no lugar certo, podendo investir no desenvolvimento das competências estratégicas e necessárias para atingir os resultados esperados de cada colaborador.

Investir em Pessoas significa investir em resultados, já que os resultados são feitos pelas pessoas. As lideranças têm responsabilidade por grande quantidade de pessoas, por isso precisam de investimentos contínuos, para influenciarem e inspirarem suas equipes a produzirem excelência em resultados. As ferramentas da Gestão de pessoas por competências têm o compromisso de facilitar e trazer objetividade a este modelo de gestão.

Deve-se observar também, que assim como a Policia Civil do Estado do Amazonas, cada organização tem suas particularidades, sua cultura, estrutura e estratégias, entre outros elementos, que a distinguem das demais, o que exige a definição de rol de competências contextualizadas e adequadas às suas necessidades especificas.

Disto concluímos que é fundamental, na Gestão de Pessoas por Competências, levarmos em consideração não somente as competências comportamentais, mas também as competências técnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a cada uma delas adequados ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua atividade. Ainda, estendendo-se um pouco mais, subdividindo as competências comportamentais em essenciais (aquelas que são comuns a qualquer indivíduo na empresa) e as específicas (aquelas que são atribuídas a cada cargo específico).

Em resumo, a Gestão por Competências não é e jamais pode ser um modelo “enlatado”. Ela deve ser adequada a cada instituição respeitando-se cada identidade organizacional.

Portanto, considera-se que o objetivo foi alcançado.

 

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